联纵智达咨询集团连锁咨询事业部总经理、高级咨询师：李天 实习生：张宜磊


沃尔玛的信息化策略在业界内一直得到好评，它是怎么一步一步完善自己的信息系统的呢？现在我们就一起来看一看。

2002～2005年，沃尔玛连续4年蝉联全球财富500强的首位，与先进信息系统的采用是分不开的。沃尔玛创始人山姆•沃尔顿曾经说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。沃尔玛的神话无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。尤其是在信息技术大行其道的环境下，商战企业一旦落后，就会步步出错，直至被淘汰。

经营之初相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛开始发展时只是一个不起眼的竞争者，但这种态势在上个世纪末却发生了大的扭转。就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2％～3％的折扣百货零售公司。此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货－发货－送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT＆T公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID（无线射频）技术，2006年1月前在单件商品中使用这项技术。

回头来看，信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的差距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。中国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈。要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢？


中国连锁企业信息化的九大死结

我国连锁业的信息化因受信息技术的制约，发展速度一直较为缓慢，直至进入21世纪，一光纤通信、局域网、广域网、internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到了极大的发展，使信息技术广泛渗入到了连锁业。另外，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品也不断地融入到了连锁业，使连锁业信息化进程如虎添翼，进一步拓展了信息管理范围，使大批量、多品类的统一采购

和分散销售得以实现，并代替了传统连锁业的大量手工制单及只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。由此可见，IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），进而改变着我国连锁业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。

目前我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，其中连锁型的企业占较大比

重，这说明我国连锁企业管理者对于信息化策略还是有所注重的，但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。

从以上连锁企业信息化现状可以看出，我国连锁企业的信息化已经很普及，但普遍专注于操作层面（如收银、收货、库存管理）而在管理操作层（如供应链）的应用普及却很弱，缺乏战略级的信息化规划和应用，中国连锁企业有九大死结。

一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败。

二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息，也无法进行细致深入的沟通。

三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下，往往都是事后反馈，导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。

四是由于信息的滞后性，导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫。

五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。

六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢。

七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。

八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。

九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。

总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。

连锁企业信息化是社会发展的必然产物

信息化的发展使连锁企业的内外环境有了很大的变化，因此它们要不停地调整自己，使自己符合信息化的发展进程，具体来说，信息化的影响表现在以下两个方面：

一、社会环境的变化给连锁企业带来的影响。

一是大环境的变化。信息技术使经济全球化的趋势越来越明显，诸如“地球村”之类的新名词，人们早已不再陌生，也就是说信息化正改变着人们的思想和行为。因此，连锁企业所处的环境在也不是以信息技术为主的狭窄环境，而应该是一种以技术环境和经济环境为合体的大环境，连锁企业经营者应该在这种大环境下去思考企业的发展战略。二是竞争结构的变化。以互联网为主的信息化的发展使原有的五力模型（即：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力）进行了重新组合，连锁企业的优势和劣势发生了极大的变化，从而加剧了竞争的激烈层度。三是顾客需求的变化。互联网的高速发展，使顾客的行为发生了极大的变化，他们越来越要求多种方式的消费体验同时进行，从过去单调的交易方式到自由选择，再到现在的网上购物等等，这都要求连锁企业要不断地去适应。

二、行业环境的变化给连锁企业带来的影响。

一是整个连锁行业的企业组织结构都在发生变化。由过去连锁企业的组织随着发展规模的增大，往往变得越来越臃肿，在管理要不断加大成本的投入，对于信息的反应很迟钝，降低了企业的核心竞争力。随着信息化的深入，使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平管理的方向发展，管理模式冲破了传统的概念，使组织结构更加灵活。二是营销方式的变化。互联网的营销以逐渐成为一种流行的营销方式，不仅传播速度快，而且效率高。连锁企业在网上提供服务的同时，在互联网上提升品牌形象、增进顾客关系、网上调研等都比无信息时代方便迅速。三是顾客服务形式的变化。顾客服务是提升品牌挽留顾客的不二法宝，在营销中占很高的地位。然而过去都是电话咨询、上门服务、设立服务网点的形式，成本较高，速度又慢。互联网为企业提供了快捷、方便的服务方式。


连锁企业信息化对策研究

通过以上分析，可以看出，连锁企业实施信息化战略已迫在眉睫，但信息化战略又是一个难以把握的策略，实施好了会一本万利，实施不好企业会陷于瘫痪的境地，对于这个问题，笔者就来详细谈谈自己的一些观点。

一、制定统一、完整的IT战略规划即连锁企业信息化的方针与目标。

为什么要建立统一、完整的IT战略规划呢？我们知道连锁连锁业最大的特点就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，而相互之间又需要进行深入的信息共享和交换，以提高核心竞争力。在此过程中总部要随时掌握各门店的销售和库存信息，以及各配送中心配送商品量度和库存量，以便更好地做好经营策略和管理策略。因此，在规划过程中，要制定出一个明确的发展目标，也就是连锁企业要长期遵守执行的长期发展目标，这是信息化策略的核心，所以建立统一完整的IT战略规划势在必行。有一点要指出，各阶段的目标可以不同，但总方针和总目标不能变，各阶段的目标都是为总目标服务的。对于这一点，国美集团做的非常不错，各阶段的目标非常明确，都用来辅助总目标的完成，甚至还为业务拓展以后需要的信息化设施都做了规划，目的很明确，事实上这也为它的连锁信息化打下了良好的基础。

总目标和总方针制定以后就要全面地对其进行实施，在实施过程中要经过以下几个关键的步骤：

1、准备阶段

一是建立好连锁企业的IT部门。配备合适的人才，保证企业信息化规划、准备需求、系统调研与选型、系统实施、系统运行与维护过程的顺利实施。这个过程需要注意的就是选择合适的人才，进入适合的岗位，以便发挥出个人的最大力量。

二是寻求合适的信息化咨询伙伴。连锁企业信息化实施的过程中要频繁地与系统供应商、系统集成商等许多战略伙伴进行接触，由自己的企业人员去负责整体业务的规划，难免会有失误或不足，无法越过自己的局限性，这时考虑与咨询伙伴建立战略联盟是最好不过的了。管理咨询公司长期对企业进行个方面的咨询与培训，对问题的全局性把握较好，往往能指出企业存在的漏洞。在建立连锁企业信息化系统时，会根据企业的实际情况，仔细分析企业经营状况和管理模式，再加之对企业内外部的分析和企业对信息化的要求程度，逐步通过系统调研和业务流程重构，选择和制定更有利于企业发展的信息化系统。因此，选择咨询伙伴也是连锁企业信息化策略实施的重要环节。

2、标准化阶段

无论什么样的系统或工程，在实施总是由简单到复杂，一步一步慢慢实现的，信息化进程也是一样，标准化阶段就是信息化阶段的简单部分，但信息化要走向成熟就必须把标准做好，以便后面的各阶段顺利实施。具体来说它包括以下几个方面：

一是基础资料标准化。信息化建设的基础是标准化和规范化，有了标准工作就不会冗杂，相反会变得简单明了。但在控制过程中要充分发挥项目专家和信息专家的整合能力，让企业产品的编码标准化，尽量用最低的成本更换不符合信息化策略要求的产品条码。

二是确定数据处理流程。连锁经营的数据主要涉及到销售、调配和库存数据，在数据处理过程中要严格规定数据如何传递、如何录入计算机系统、如何精确查询和如何最快反馈给总部或供应商。可以看出，标准化阶段是在制定一个规范化的标准，一个连锁经营过程中所要遵循的经营管理标准，目的是在规范经营的程序。这是信息系统的初级阶段，虽然不会给企业带来很大回报，却对下一阶段的实施起着重要影响。有一个案例把这一点表现的很充分：在全球，沃尔玛是当之无愧的连锁业老大；然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒，全球排名第二的家乐福在中国市场位居老大，家乐福在中国设立了4个区域采购中心，建有自己的企业专网，通过网络进行采购，提高了效率、降低了管理成本；设有涵盖监控采购、管理服务等功能在内的信息系统，公司总部与全球各家分店、各个供应商通过共同的计算机系统进行联系；门店之间拥有相同的EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统。至此，家乐福的优势明显地表现出来了，这种全面依靠数据处理流程和通信网络的经营方式，使其得到了很大的回报。

3、数据分析阶段

标准化阶段作为基础，给数据分析阶段提供了准确的数据资料，对这些数据进行分

析对连锁也的发展模式有着很大的影响。通过数据分析，连锁企业可以对销售状况、库存信息和各门店的利润状况进行透彻的分析，从而弥补劣势增强优势，进而选择最佳的信息化经营模式。深入地说就是：通过对销售状况的分析，不断地调整品牌定位、价格策略、销售模式、产品风格尽量使产品的价值和价格都能满足客户需求；通过对销售过程的分析，使突出的矛盾以合理的方式解决，进而优化经营模式；通过对库存及调配的分析，可以灵活地对各门店的短缺商品进行供给，从而做到有针对性的配送，进一步做到零库存，使利润最大化。因此，可以说数据分析阶段就是合理配置企业本身资源的过程，但事实一定要用数据说话，毫不夸张地说，就是企业在设计自己的商业ERP，以便企业能更快更好的发展。沃儿玛就把数据分析的优势在全球范围内充分地表现出来了，不管是供应、销售、客户关系等各个方面都全面地以数据说话，用数据经营，用信息化策略领航这艘大船在全球航行。

4、业务流程重构阶段

传统概念中，许多企业只是将信息系统作为一个平台，一个经营工具，但事实上，信息系统所起到的作用却远远不止这些，信息更是调整和促进管理的重要法宝，结合信息系统，企业经过业务流程重构必能形成自己的管理思想和管理模式。

一是流程管理：连锁企业应该通过信息系统的开放性、共享性和安全性开发出流程管理系统，从而使采购、生产、入库、订货、发货、配送等一系列活动透明化，使企业所有员工的工作都处于可监控之中，避免了各自为政的状况，将信息系统的作用突出表现出来。

供应链管理：过去连锁企业最难控制的就是供应链的管理，企业对库存信息、在途物资信息等供应链的重要环节都是事后反馈，这往往造成经营与供应脱节，或供应落后于经营速度。采用信息化策略以后，根据库存信息分析，总部能快速做出反应，给予各门店以最合理的库存及配送分析，然后快速执行，合理地进行配送，严格达到了不浪费任何资源的标准。

二是绩效管理：信息化策略实施以后，连锁企业的员工不用在简单的环节上花费很多工夫，也不用浪费生产资料，一切以数据说话，目标十分明确，从而使员工的工作效率有了很大的提高。

5、实施阶段

这是信息化策略的最后一阶段了，前面的工作使企业做大做强有了保证，而这个阶段就要把企业做活。这一阶段各种软件硬件都已经使用到位，要发挥的就是“老板”的力量，要求他从全局的角度出发，全面深入地根据反馈的信息进行灵敏经营，要求做到对信息的反应灵敏、决断迅速、操作性强等各个方面，从而做到对风险的预知、劣势的分析有更快更好的处理方式。

一是建立科学合理的商业模式和管理模式，提高资源效益。

连锁是普遍的、大的商业模式，但是运用到每一个企业时要根据本企业的资源现状、行业现状、地域特点等建立自己独特的商业模式，商业模式不同，信息化的对策与方法也不同。

二是建立集计划、控制和监督为一体的业务管理平台，达到资源的最优配置。

建立企业内部全面预算系统和与之结合的业务审批流程管理，由"事后算账、事后找原因"的传统管理方法，变成"事前预测与计划、事中控制与监督、事后分析与总结"的科学管理和规范管理，在业务发生过程能够加以控制。以市场预测为先导，以计划为主线，对业务执行过程的组织和控制为重点，以财务监督为依托，主要指标分析为依据，建立企业业务管理平台，将管理放在事前进行，真正达到控制的目的，实现资源的最优配置。

三是建立全面完整的决策分析体系，借助各种高级分析、报表和灵活的查询分析能力，为连锁企业决策提供强有力的支持。

企业连锁的决策者的管理必须从靠经验来判断，而缺乏系统、科学的分析手段和方法，从转变过来，通过信息系统的建立来提供决策依据，避免决策失误，为企业的稳步发展保驾护航。

四是建立统一的物流平台，实现各个配送中心的物流畅通。

第一、在连锁总部的财务结算中心及各个资源部门的分销系统的建立，和决策层的智能分析系统，实现资源部门的采购、运输、库存、分销、出库、结算的信息化管理，实现事前预算与事中控制相结合的预算控制体系，为配送中心提供良好的服务；第二、对实现各地的配送中心的采购、入库、运输、分销、结算、财务等信息进入系统，实现各个配送中心的一体化管理，并实现与资源部门的信息整合，形成从连锁总部、资源部门到配送中心的信息协同；实现连锁终端的信息化接入，第三、将连锁店纳入整个信息系统的管理范围。

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在次发帖强烈反对法国总统萨科齐在波兰会晤**喇嘛，我要扔掉再用法国产的减肥贴才行