DMG国际广告公司的高价值客户服务理念探讨(虽然广告论文，也可以借鉴一下)

学　　院：影视艺术技术学院
专　　业：广告学系
学生姓名：金靓
学　　号：03110221
指导老师：乌嘉义


目　　　录

DMG国际广告公司的高价值客户服务理念探讨        1
摘要        3
ABSTRACT        4
DMG国际广告公司的高价值客户服务理念探讨        6
一、DMG认为客户是公司的重要资源        7
二、DMG倡导的高价值客户服务理念是大客户理论的发展        8
三、DMG“高价值客户”服务理念的分解        11
四、DMG建议注意的一些客户服务问题        15
注释        17
参考文献        18
致谢        19

摘要
现在的营销界，大都把“大客户理论”奉为至理名言，普遍认同“二八”法则中倡导的“20%的客户提供了企业80%的利润”，并以此作为判定大客户的标准。可是作者确认为：客户关系管理的倡导，除了“大客户”理论中的经济利益驱动之外，更加重要的是市场驱动——即战略发展。客户是除了传统资源之外的，另一种公司重要资源。在现在这样竞争激烈的市场上，企业不进则退；没有发展，就难以生存。所以广告公司运营的目的除了获得经济利益之外，更重要的是长远的发展，对待客户的眼光，不仅应该是经济的，更应该是战略的。所以，作者提出突破原有“大客户”理论的“高价值客户”理念，并对它包容广告公司经济利益和战略发展于一体，并同时寻求客户当前价值和潜在价值的特点进行探讨。

关键词： 客户资源 高价值客户 服务理念   



ABSTRACT
   In today’s marketing area, most people believe in the theory of “key clients”. They widely accept what the “20/80” theory which claimed the 80 percent of benefit is gained from 20 percent of clients and this theory becames the benchmark of whether a key client is . But the writer argued that economy is not the only one most important elements in the relationship between the companies and the clients , but also the strategy influence as well. And the strategy influence is sometimes even more important. These key clients is also another important resource besides these traditional resources. Nowadays the advertising companies should keep on developing to escape being eliminated through selection or contest, if these companies stop getting progress ,it will must be eliminated in the compitition of the market. In a summary, these advertising copanies should not only aimed at the economy benefit but also the long developing goal. While we regard the clients should both in the angle of economy and strategy. So the writer support the theory of “high quality clients” theory which created by DMG international advertising enterprise, which mix the economy benefit and strategy developing influence into one.

   KEY WORDS： clients resources   high-quality clients service theory

DMG国际广告公司的高价值客户服务理念探讨

客户是目前商业活动的中心、企业利润的源泉，成为企业赖以生存的空间，因此在设计企业的经营决策时，企业应更多地考虑抢占更大的市场份额，而不是抢占更大的单纯经济利益。只有拥有稳定而发展的客户群，才能为企业向预期方向发展提供良好的基础。①

许多广告公司在处理客户管理这一问题上，现在依然奉行“20/80”法则，并以此作为判定大客户的标准。但是，作者认为，“20/80” 法则仅仅只从经济方面来定义客户的重要程度，这种做法有欠周全，因为在没有发展战略的保障下，很难达到长远盈利的目的。而DMG国际广告公司，在处理客户管理这一问题上，实行的，却不是简单的“20/80”法则，而是“高价值客户”理念。这一全新的理念，将客户的经济价值和战略价值融为一体，同时考虑客户对企业盈利和发展的双方面影响，具有一定的超越意义。

广告公司是提供高度专业化服务的企业，随着中国地区经济水平不断上升，市场竞争日益激烈，广告客户对专业化服务的要求也越来越高。现阶段，中国广告公司多达数万家，客户选择广告公司有很大的空间。在这样的一个买方市场里，如果广告公司没有成功的客户服务理念，那么必然会造成大批客户的流失。

近年来中国的广告行业发展迅猛，在最近25年间，已经奠定了它在整个国民经济发展中的地位，中国广告业以近40％的平均年增长速度，成为全球广告业增长最快的广告市场之一。②
这当然是令人欣喜的地方。可是随之而来的，则是业内竞争的日益激烈：从1979年恢复广告业以来，广告公司从1000多家发展到近70000家，速度惊人，实属不易，可是随之而来的问题就是“都要吃饱是不可能的”。

但是DMG国际广告公司却能够在如此波荡起伏的市场中，平稳发展。
DMG国际广告公司是一家集广告、公关、促销、媒介购买、电视广告制作和电影摄制于一体的整合行销团队。公司总部设在美国纽约，分别在洛杉矶、北京、上海、重庆、长春等地设有分支机构。

这家并非4A的广告公司，从1995年开始就与大众汽车，保持合作关系，在这近十年的时间里，我们是唯一一家与其在中国的三个公司（北京、上海、长春）以及德国总部都合作过的公司，在2004年，甚至获得了大众汽车首次品牌形象广告推广的中国代理权，战胜了包括Saatchi&Saatchi(盛世长城)、O&M(奥美)、Grey(精信)、BBDO(天联)、DDB(恒美)等多家强劲对手，并且唯一被委派负责其奥林匹克赞助广告活动。在广告业界中，这样的成功的长期合作，可以说是非常少见的。并且，令人欣慰的是，这样的合作关系，还在稳定地继续下去。笔者觉得，“高价值客户”服务理念，的确有它值得借鉴和探讨的地方。



一、DMG认为客户是公司的重要资源

在我们知道要服务于谁并且将与谁建立合作关系后，公司的所有成员将一起共事，给所选客户创造和传递价值观。价值观是及时有效处理客户问题的好方法。传统观点认为产品是主要价值来源，但随着产品的商品化，服务提供越来越多的价值。并且对于身处服务业的广告公司来说，自己的服务就是一切。有关客户的事情如何处理变得尤为重要，为此我们树立一种新的价值观。

在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。③
然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。提倡并且树立客户是企业资产的理念，在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，是尤为重要的。也是近年来服务行业蓬勃发展的结果。

DMG认为企业之所以重视客户关系，我分析下来是同时因为以下两个原因：

之一是经济利益驱动。经济利益主要是指客户关系管理所能给企业带来的利好。实施客户关系管理，企业可以有效地培养顾客忠诚度、实现顾客挽留和最大化顾客终生价值。采用客户关系管理，运用顾客知识来有效地构筑与顾客的长期关系，维持顾客忠诚，从而实现较高的投资回报率。同时，较高的顾客忠诚度无疑可以提高顾客挽留的成功机会。

之二是市场驱动。竞争加剧是客户关系管理兴起的最直接原因。在竞争日趋激烈的市场，客户个性化需求的增加，忠诚的顾客关系却能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。企业也不再仅仅把顾客看作是利润创造机器；它们希望与每个顾客都保持一种更亲密的、个性化的关系。

成功的客户服务，可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。企业内部每一个员工必须了解到客户是企业永恒的宝藏，而不是本部门的一次交易。所以，每一次与客户接触都是学习了解客户的过程，也是客户体验企业的机会，所以真正地关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让客户体会到企业的价值。

公司运作的目的不仅仅是盈利，而是创造价值。公司不是从客户那里赚了多少利润，而是自己创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使公司创造价值，而市场营销的成功，广告主市场占有率和销售额的上升，使广告公司创造的价值得以实现。客户是一种特殊的资产，广告公司赋予客户的价值越大，广告公司创造的价值就越大，就会提高广告公司的盈利能力。这是一个相辅相成的过程。



二、DMG倡导的高价值客户服务理念是大客户理论的发展


不论是全面代理型的广告公司也好，或者专门型的广告公司也好，4A也好，本土的也好，都在寻找属于自己的“大客户”。

从奥美曾经服务，后来又失去的长虹和奥妮，无一不是传统意义上的大客户，动则百万，甚至千万，有时上亿的广告费，足以让任何一家广告公司眼红。可是，是不是企业规模够大，或可以付得起更多广告费的广告主，就是你的大客户呢？

现在广告界普遍认定的真理就是：“20/80”法则，即：20%的客户提供了企业80%的利润。④所以这20％的客户，自然就成了广告公司的“大客户”。

大多广告公司以此从经济价值的角度来评定谁是大客户。可是，这种单纯地从经济价值的角度来认定“大客户”的做法，是片面的，而且是有后遗症的。

DMG觉得，“20/80”法则的弊端之一：片面寻求高经济价值

第一，它会误导企业：为求利益，而变相节省人力资本


由于广告公司作为一种服务性质的企业，其规模一般都不大。即使是全面代理型的广告公司人数至多上百，而在客户部的人数，往往不过几十人，可以说人力资源是相当有限的。

普遍的广告公司的做法，是将这些人员平均地分配给各个服务的客户品牌。⑤这种做法的不当之处在于：有些小组忙得焦头烂额，而一些小组，则是养着“不少闲人”，原本是为了节省人力资本的做法，到头来，却加重了公司和广告主的负担。

还有些广告公司的做法是：客户任务多的小组多分派人员，而任务少的则少分派，人数依照客户任务的多少来定，为的就是节省人力资本，达到所谓的利益最大化。这种做法的问题在于：在常规工作中，这样的确可以应付，可是当有一些突发情况时，则往往会忙不过来。而广告活动存在淡季和旺季，是相当普遍的现象。当然，公司会有一些应对措施：比如请兼职人员或是实习生，对付一阵再说。这种做法，解得料燃眉之急，得到的是经济上的利益，可是损失的，是团队的默契和稳定，甚至连续的忙碌，会大大折损队员的积极性。长久以往，实在是得不偿失。

第二，它会误导企业：为求利益，而消极应对客户要求

在一些本土企业中，这种情况相当普遍。就是客户说一说，广告公司动一动。客户不说，广告公司不动。似乎，广告公司存在的意义，就在于消极应对客户提出的要求，所谓多做多错，不做不错，偏向于线下活动或者直接的广告制作，以忽略一些日常的品牌跟踪，或者市场调研的项目来为广告主省钱，取悦广告主。可是这种花大钱省小钱的做法，是冒着非常大的风险的。没有前期的工作，仅靠一些案头的二手资料，无疑是将大笔的心血和金钱，建筑在沙砾之上，而祈祷筑成之后，不会遇到风浪一样。

追求经济大客户，追求大利益，很可能会使目光变得短浅，于是会导致短期合作，而短期合作带来的，往往是一种漂泊的，不稳定的业务关系，这对于广告公司和广告主的发展来说，都是相当不利的。

DMG高价值客户理念的突破在于将客户的经济价值和战略价值融为一体。

DMG寻找的不是大客户，而是“高价值客户”。

DMG的“高价值客户”理念的来源，是“客户价值”理念——一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值。简言之，就是考虑未来客户产生的利润，现在客户对你的价值。一个客户的价值由三部分构成：

历史价值：到目前为止已经实现了的客户价值。

当前价值：如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给公司带来的客户价值。
潜在价值：如果公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。⑥

对于上面三种价值形式，每一种都有高低之分。 一般认为当前价值高和潜在价值高的客户为高价值客户，历史价值只是为客户价值管理提供参考。

所以说，传统的大客户理论，看到的，只是客户的当前价值，而忽略了客户的潜在价值。当前价值与潜在价值的不同，在于引进了一种动态，与时间有关的概念。即是：时间的推进，可能会引起的一些客户与广告公司的合作的变化，而这种变化会对广告公司产生影响。

DMG觉得客户价值的评价应该综合考虑客户当前价值和未来长期价值，这是得到一致公认的。在整个客户生命周期上管理客户价值是客户关系管理的基本思想，因此，企业在评价客户有价值与否时，不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据其对该客户未来长期价值的预测判断。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平。客户长期潜在价值关系到企业的长远利润，直接影响到是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。

一般而言，广告公司，都希望与广告主的合作是一种双赢的局面，双赢的不仅是经济利益，更是对双方都有利的发展。所以，如果潜在价值的改变，可以带动公司的发展，那么两者的关系，就是一种战略型合作伙伴的关系。DMG相信一个大的广告主，创造一家大的广告公司，而同时，一次成功的代理，也可以大大推动广告主的发展与进步。

DMG所关注的战略型客户，对于广告公司来说是指这类广告主希望与广告公司建立战略伙伴式的客户联盟关系，并要求广告公司能为他们投入大量人力、才力和物力，从而借助这种联盟关系实现企业发展目标。

通常来说，抱有这种要求的广告主，一般在本意上会有一种长期合作的偏向，这种愿望，可以为自己，同时也为广告公司提供一个相对稳定的发展环境，并且，十分利于培养双方默契和谐的合作。

所以，只有当前价值和潜在价值双高的客户，或者说是经济价值和战略 价值双高的客户，才能被称为“高价值客户”。

以DMG而言，同时代理的品牌，除大众以及旗下品牌之外，还有Nike，M－zone，Gerber等等，可是只有大众汽车是作为“高价值客户”对待的。不但是因为这个品牌，够规模，支付髙的广告费用，更加重要的是，大众汽车本身，不论在国内还是在国际市场，现在处于，并在以后的很长一段时间内持续处于发展阶段。为它提供长期服务，或者说是长期与之建立战略合作关系，对DMG自身来讲，也是一个绝好的成长机会。而事实也证明了这一点。

三、DMG“高价值客户”服务理念的分解


市场营销，是广告公司服务客户的一种手段，而关系营销，则是广告公司处理与广告主之间的客户关系的一种手段。

“高价值客户”理念可以分解为以下四个方面：

关联，即企业依照某种规则在供需之间形成价值链，与客户成为长期的较为固定的互需、互助、互求的经济利益共同体。

反应，即企业为了巩固与发展关系的长期性与全方位性，对瞬息多变的客户需求迅速做出反应，快速满足客户需求的营销策略与能力。

关系，即以系统论为指导思想，将企业置身于社会经济大环境中来考虑企业的营销活动。认为企业营销乃是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织等发生互动关系的过程。

回报，即企业通过贯彻上述营销思想、在客户满意、社会满意的基础上来实现企业满意。⑦
DMG就是以这此为理论基础，努力服务大众汽车这样的高价值客户的。

DMG认为：与高价值客户建立关联是高价值客户服务的前提和基础  

广告公司取得高价值客户长期合作的前提是认知客户高价值的存在，并同其确定某种契约作为发展关系的基础，亦即关联规则的确定。如今，广告主由于获取信息的方便，而且广告公司数量众多，其自由选择的权力也就更大，他们会因满意度的变化而转移到其他企业。因此，要使你认定的高价值客户满意直到让它信任，就要与高价值客户建立长期的关联，形成一种互助、互求、互需的关系，大大减少高价值客户流失的可能性。

DMG觉得：与高价值客户关联，要求广告公司将资源优化配置于高价值客户身上（相对于其它客户、大客户而言，高价值客户的资源是优先配置的），为这类广告主提供全方位的服务。

以广告公司的客户小组中的客户部人员配置而言，一般广告公司，无论对于哪个品牌的客户，都配置有客户总监＋客户经理+客户主任。在DMG，对于那些并非是“高价值客户”的广告主品牌，在确保正常运行的情况下，会适当删减客户经理和客户主任的人数，而对于VolksWafon这样的“高价值”客户旗下的bora宝莱，audi奥迪，golf高尔夫等各个品牌，我们则会各配备一个客户总监＋1～2个客户经理+1~3个客户执行，有很多广告公司，为了节省人力资源，会删减这两个职位，比如：BatesAsia（达彼思）就不设AD。但是在DMG，这个职位除了以下列出的常规工作外，这两个职位人员的资历，则一定要是大众汽车部门出身——即相当熟悉-大众汽车的市场企业情况，只有这样的员工才能担任这两个职务。并且，他们的职责范围，除了常规工作之外，当大众汽车客户小组遇到比较重大的任务之时，他们也会自动成为小组一员，使得队伍壮大。

DMG国际广告公司向高价值的广告主提供服务和信息的组合体，双方共同制定方案，相互依赖、相互影响，由此产生保持长久关系的可能性。 在方案实施过程中，客户可以不断表达自己的意愿，与广告公司共同对方案进行改进、升级和换代。

在此，一对一营销提供了方法指南。 一对一营销将目标市场划分到最细微的程度——把每一位客户都视作一个潜在的细分市场，在这个市场上通过互动式双向交流，广告主可以渗透参与到广告投放和活动举办的每一个环节中来，将广告主与用户的关系由“你提议，你付费，我干活，使你满足”的关系，变为“你中有我，我中有你’的关系。

在此提出的关于“高价值客户”是一个细分市场，其实是指，对于这类客户，我们要以研究市场的态度去研究他。我们关注的，不仅仅是它的市场定位，它的竞争品牌这些外部的东西，更要研究广告主的内部。
DMG认为：对高价值客户的需求做出快速反应是高价值客户管理的关键

在同高价值客户建立关联的基础上，保持关系的有效途径就是对其需求的变化作出快速反应，这是服务高价值客户的关键。当今客户的需求方式已转向个性化、多样化、感觉化，并且客户因缺乏耐性从而对时间的要求也越来越高，这使得广告公司无法事先预测，无法用固定的服务方式应付瞬息多变的客户需求，以及一些突发的情况。 因此，对于广告公司自身来说，要想巩固和发展与高价值客户的关系，关键就要站在客户的立场上倾听客户的希望、需求，以快速反应和回应客户为导向来求得生存与发展。

DMG觉得企业要提高对高价值客户的反应速度，可以从以下几方面着手：

a．建立快速反应和回应客户需求为导向的新的服务理念，彻底改变只说不做或只听不做或听后反应迟钝的弊病。

b．建立和完善畅通的信息反馈链，借助网络等信息工具，与高价值客户进行互动接触，迅速反应，认真答复，来满足高价值客户动态变化的需求。

c．建立快速反应的客户小组运作机制，实现公司结构扁平化、虚拟化，再造业务流程，保证快速完整地传递信息以提高决策效率。

d优化企业的资源配置，实行动态战略联盟和集成化管理，集中力量服务于高价值客户，对其所需产品或服务的所有资源进行重组整合，调整服务来满足高价值客户的需要，快速回应。

通常，做客户的人，最烦的，就是客户抱怨，抱怨你的创意啊，你的媒体投放的时间不合他的心意啊，严重一点的，就是抱怨收费，其实客户抱怨，实在是再平常不过的事，可是如果不把客户抱怨当做一回事，那就是大事了。

DMG坚持：客户的抱怨，客户的牢骚对我们来说，其实是非常重要的，这点说是求之不得的。客户任何时候都是处在一个非常被动的角色的。客户抱怨，首先是指他们认为我们的服务对他们的市场产生了零作用，或者严重的是负作用。可是他们把这些最直接最突出的问题反馈过来，本身对我们服务的发展就是一种支持，虽然这种支持接收起来有些难受，但是却是最直接最管用的。而且当争取过来一个客户，增加客户的粘性，那样带来的利润的持续性，才能获取最大价值。——这才是在激烈的情绪过后，应该有的正面心态。

DMG认为：维持并发展与高价值客户的关系是高价值客户管理的核心

关联与快速反应实质上都是为确立和维持关系服务的，维持并发展与高价值客户的关系是高价值客户管理的核心。广告公司以诚实的交换及履行承诺的方式，使我们的营销目标在与高价值客户群体的协调关系中得到实现。 同高价值客户发展关系，一方面要强调同高价值客户关系的长期性，也就是说不仅要注意关系的巩固(履行承诺)，而且要注意关系的发展(创新承诺),另一方面要强调同高价值客户关系的全方位性与多层次性。

广告公司通过对客户价值的识别，找到能为企业贡献高利润的客户并同其发展关系，应做到：

第一以合作驱动市场为理念，并将此观念贯穿于企业经营的全过程。企业要保持与高价值客户的长期对话,创造双向的或多维的沟通过程。

DMG会提供更多资讯。这些资讯包括：企业新品技术、企业整体动态、业界趋势、社会风云、当地市场变局、主要竞争对手动静、调研数据与结论，等等。客户受各方面因素影响，在获得资讯方面往往落后于企业，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。如能有选择性的提供一些合适的资讯给客户，往往能赢得客户的感激，这对提升客户忠诚度是极有帮助的。

DMG会协助客户策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，客户的优势在于终端，广告公司的优势则在于整体活动策划，两种优势互补，相得益彰。一些客服人员为了避免“惹祸上身”，总是回避与客户进行交流、合作，这从侧面造成客户对品牌忠诚度的低落。事实上，客户是非常欢迎企业与之进行全面合作的。

第二描绘出未来蓝图，并让客户憧憬将来的“中长期利益”，捆绑企业与客户。身处竞争激烈、朝夕变更的市场中，每个客户在追求短期利益的同时，也在考虑未来长远发展；这时，客服人员就应该通过多方沟通、协调、合作，使得客户信任企业，相信企业的未来发展，进而引导客户跟随自己走。

在DMG与大众合作的，这很长的一段时间里，大众的销售额在２００３年、２００４年全球销量连续突破５００万辆。而DMG获得的，是在汽车市场的代理声誉，这对后来我们轻松得到Mazda等汽车的全面代理权，起决定性因素的。

第三，DMG会切实关心消费者利益，提高消费者的满意程度，为客户提供高附加值的产品和服务。
作为广告公司，DMG理解，我们提供广告主服务的最终效果，是作用于市场末端的消费者身上的。我们说要扩大广告主的市场占有率，提高广告主的销售额，其实，就是为了让更多的消费者认同广告主的品牌，认同广告主的产品，这才是我们服务的真正目的。所以，广告公司，广告公司的客户小组，更加应该时时刻刻从广告主的客户——消费者的角度去思考。
第四，DMG重视情感在客户作决策时的影响作用。飞速发展的技术使人们之间沟通的机会减少，但人们却迫切希望进行交流，追求高技术与高情感间的平衡。 广告公司在经营中要注意到客户的这种情感因素，并给予重视。

DMG的客服人员注意加强感情沟通。中国自古以来就是一个“人情化”的社会，“情感”在许多场合比“法理”还要重要。要想提升客户对品牌的忠诚度，我们的客服人员必须“攻克”这一关。具体来说，应该保持与客户的密切接触，双向沟通畅通无阻；在心灵上与客户达成“知己”。这对于我们的大客户经理来说，有一定难度，但事在人为。

DMG的客服人员也会以私利来攻关客户。对于客户个人而言，大部分并不是作为老板的经销商个体，因此，客服人员与客户打交道，实际上是与客户下面的相关负责人打交道。这就给了客服人员很大的操作机会。客户下面的相关负责人一方面要为客户负责，另外一方面也千方百计为自己谋取更多利益，所以，客服人员完全可以通过一些私下交往、来“打动”这些人，获取他们的支持，从而变相的提升客户对品牌的忠诚度。

选择哪一种顾客来进行服务是一回事，而如何更好地了解和服务于他们则是完全不同的。客户小组中每个人在各方面的能力不尽相同，所以必须有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库以便进行系统的分析，并且让这些知识在每次与客户接触时都能充分运用，关键在于如何应用这些资料更好地理解客户行为中的谁、什么、为什么、哪里、何时以及怎样。更好地发掘资料是一项很有竞争力的优势，并且能更好地进行客户价值分析。根据发掘的客户信息就能对客户实施关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。

在日常的合作中，DMG通常提供的一项比较有特色的常规服务就是：品牌跟踪，包括本品牌的市场占有，销售，活动进行，广告投放的各个项目的跟踪报告，还提供竞争品牌可以得到的上述资料的跟踪报告。这样使得我们可以最大程度地掌握客户消费产品的变动趋势，及早避免客户流失。

DMG认为：追求交易双方回报，达成双赢是高价值客户管理的落脚点

任何企业活动都是为实现其根本盈利目的而开展的，高价值客户管理也同样如此。但应注意，对高价值客户的投资是能实现交易主体共赢的，这-是整个管理过程的落脚点，是新一轮循环的起点。

公司追求的回报,最主要的是形成庞大的对公司信任的高价值客户甚至高价值客户群，同时可以建立起DMG长久不衰的企业形象和服务品牌，最终为公司自身带来利益。在与大众合作的，这很长的一段时间里，DMG获得的，是在汽车市场的代理声誉，这对后来我们轻松得到Mazda和Bora等汽车的全面代理权，起决定性因素的。这对扩大公司规模，提高公司收益，加速公司发展，都是相当有益地。这样地真实价值体现就是带来长期的收入和盈利的能力。为此，广告公司的一切活动都必须以为高价值客户和自己创造价值为目的。必须实施基于资源优化配置的低成本战略，充分考虑客户愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的客户份额，形成规模效益。

在DMG看来：企业回报是其循环过程中的投资收益，从客户关联到维持关系，初始的回报仅仅呈现出正反馈，但往后的新的循环，回报将遵循边际收益递增率，投入很少收获却多。 客户回报是企业“提高客户满意度、取得客户信任”目标的实体映射，通过“循环”，客户最终得到的是符合主观要求的产品或服务，实现了效用最大化。从本质上来说，客户回报是公司回报的附加产物，对于整个交易过程，实质上实现了价值链的增值。

四、DMG建议注意的一些客户服务问题


DMG认为，成功的客户服务，光有理念是不够的，广告公司必须建立与之相辅相成的系统。⑧结合长期发展战略来规划和实施服务战略,要综合兼顾业务系统、财务系统、人力资源系统以及客户关系管理系统。为了抗衡竞争对手的服务创新而被动地在服务上投入,未能结合本企业的现有设备、人力资源、中长期经营战略目标来规划客户服务体系,从而导致客户服务体系缺乏前瞻性,具有局部性和零散性,使服务绩效难以得到最佳的发挥,导致资源的浪费。

DMG认为:服务的提供，必须建立长期有效的承诺⑨，而不应该轻视后期管理与落实，热衷于一时的效应,后期管理与监控脱节。这种弊病，通常会表现为：活动之初市场调查，调研，前期策划，媒体策划等等，做得轰轰烈烈，给客户看到的是一个美好的预计效果，可是，当活动搞了，广告投了，一切风平浪静之后，后期的效果调查，往往会被省略。效果好也好，坏也好，始终一笔糊涂帐。一般，只有有时听到了客户抱怨，我们才会意识到问题存在，或是很多时候以后听到客户的赞赏，才会意识到我们做的不错。

DMG认为：广告服务，不应该本末倒置⑩。重视延伸附加服务项目而忽视了核心服务的提高。广告行业的风险，一般很高，比如市场定位一旦出错，后果不堪设想。可是，往往会有一些广告公司，只注重华丽的创意，而把至关重要，但没多少花哨表面的定位之类，草草带过。所以，我觉得，无论，广告是多么光鲜的行业，所有的广告人，都该尽好自己的本分，把广告的基础，核心做好。这样的踏实，既是对合同的履约,又可以确保活动稳定，成功的重要步骤，保证广告主的大笔广告费用尽可能发挥大效果。而这恰恰是客户服务追求的目标。客户服务必须有层次有重点,循序渐进,主观愿望一定要与客观资源和条件匹配,用理念引导资源的有限配置和投入,视资源占有状况实施可行的客户服务战略。


尽快建立和完善客户服务理念是广告公司在激烈的市场竞争中一定要做的基础性工作,其作用直接地体现在公司核心竞争力的建设上。

在现在这样一个市场竞争和行业竞争都非常激烈的时代中，如果依然以“20/80”法则，片面地把经济大客户认定为大客户，主导整个广告公司地运营，将在很大程度上造成公司发展的困扰，长此以往，甚至会成为公司很大的，根本性的障碍。所以，笔者认为，DMG国际广告公司的“高价值客户”服务理念，不但将客户的经济价值和战略价值有机的整合在一起，而且更是兼顾公司的盈利和长远发展。并且经过长时间的实践的检验之后，也证明了这一理念的可行性。所以，笔者希望DMG国际广告公司的“高价值客户”服务理念能够成为其他广告公司的借鉴。

注释
①        周伟，江春玲:《客户生命周期理论在客户关系管理中的应用》，华北电力大学（北京）学报， 2003年（增刊），第118页。
②        康禹：《人才！人才！广告行业全面告急》，《青年时讯》，2005年12月5日，第三版。
③        李志悦：《服务营销是企业的软性资产——访上汽大众汽车销售有限公司总经理肖国普》，《中国汽车报》， 2001年10月24日，第一版。  
④        汪涛：《广告管理》，第332页，武汉大学出版社。
⑤        汪涛：《广告管理》，第336页，武汉大学出版社。
⑥        吴子稳：《高价值客户管理的启示》，《现代管理科学》，2005年第4期，第85页，。
⑦        Simone Tam：《DMG国际广告公司客户管理培训》，2005年1月更新版，第6页。
⑧        Simone Tam：《DMG国际广告公司客户管理培训》，2005年1月更新版，第9页。
⑨        Simone Tam：《DMG国际广告公司客户管理培训》，2005年1月更新版，第10页。
⑩        Simone Tam：《DMG国际广告公司客户管理培训》，2005年1月更新版，第11页。
   
参考文献
1.Bryan Foss & Meriln Stone：《IBM观点 卓越的客户关系营销》，华夏出版社，2003年9月。
2.朱恩斯.W.肯凯德：《惠普客户关系管理》，人民邮电出版社，2005年8月。
3.汪涛：《广告管理》，武汉大学出版社，2004年6月。
4.《商业经济与管理》2001年第23卷。
5.《物流技术》2001年34卷。
6《软科学》2001年第15卷。
7.《商业经济与管理》2002年第23卷。
8. Simone Tam：《DMG国际广告公司客户管理培训》，2005年1月。



致谢

本篇毕业论文主要是在乌嘉义老师悉心指导下得以完成的，乌老师严肃的科学态度,严谨的治学精神,精益求精的工作作风,诲人不倦的师道品格都给我留下了深刻的印象。在此，我诚心的向他表示感谢。

　　　　　　　　　　　　　　　　　

                              学生：金靓
　　　　　　　　　　　　　　　　　 日期：2006-4-5