营销经理的管理问题

理念一：简单的事情执行到底就是效率

　　现象A：
　　据笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代在一天的繁忙工作中不得不填写大量报表—最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单平常不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持—使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索—作“策略研发”。

　　分析：业务管理独具难度，除开会时大家集中在一起，其余时间都是单兵作战，监控很大程度上要靠报表、公文体系执行，但别忘了，这些都是为了提高效率设定的工具。既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美、贪大求全就会反受其累。

　　现象B：
　　市场日渐成熟，不管大、中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，不少内力不足的老板就开始重金诚聘外脑，希望通过“高人”指点—靠几个策划走出低谷。结果往往事与愿违，反过来大骂策划人是骗子。其实未必是所有的策划人都有问题，要紧的是企业自身的执行力—策划案能否如所期望的执行到位：堪称经典的电视广告播出来了，但货架上却看不到产品；精美的POP印好了，却被业代大捆大捆的拿回家做糊墙纸；超市买位费大笔划入，买的位置却让行家耻笑，陈列做得一塌糊涂；通路促销持续投入但最终成了各级主管捞外快的大好机会……

　　分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不可能100%的避免，更何况那些步入困境的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，做管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。

　　现象C：

　　笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效、直奔目标”和“严格复制、始终如一的执行力”。可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道、所有售点的铺货率，使产品无处不在、随手可得，实现“买得到”；大型road show、市场冲击及对售点生动化地坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”，实现“乐得买”；针对不同渠道投放不同产品，在严格控制应收账款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力，实现“买得起”。其业务管理、汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”、“尽可能简洁”。

　　分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其他企业不同的就是它的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功—五大关键指标，效率也由此而生。

　 综述：

　　说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人能坚持下来，取而代之的是英语磁带、教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，招数用尽，见效的却不多；随着经济发展、生活水平上升，人们的健康状态却在下降，保健品市场硝烟四起，曾经只登大雅之堂的组合健身器械也开始步入寻常百姓家，其实，人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造出健康体魄。

　　并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新的确是好事。但是企业中人深知：作为管理者，使命是创造利润，使效益最大化—做管理不是吟诗、作画、写文章，商场上只能以成败论英雄。所以一切从实际出发，依据企业目前的人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场运作，然后一丝不苟的刻划执行效果，才是企业人的本分。

　　学学少林武僧，扎扎实实的冲拳、踢腿、练基本功，等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则只怕不等功成先吐血而亡了。

理念二：小心官僚主义

　　现象：

　　五年前笔者在一家红酒公司做销售经理，公司很小，上下没有一个专业人士，自己当时也刚入行，对日用品行销没一点经验，凭着一股勇往直前的冲劲、“无知者无畏”的勇气，再加上当时市场尚未成熟，居然侥幸异军突起，在所辖区域打得长城干红等领导品牌节节败退。那种上下一心、同仇敌忾的士气至今让人怀念。

　　后来有幸相继在两家国际知名的大型日用品企业“深造”，获益良多。再回首当年市场上的种种幼稚行为，哑然失笑，同时又发现即使在这种业内威名赫赫的大企业里，也有不少弊病：

　　* 新品上市、市场举措推出、动辄上万字的上市计划、策划案、几天几夜的头脑风暴，结果往往还是百密一疏，甚至不切实际。

　　* 产销协调会议月月开，仍然有即期、断货。

　　* 业代遍布大江南北，甚至设立专职市调岗位，仍然是市场信息不灵，反应迟钝。

　　* 经理们个个身经百战、经验丰富、其中不乏敬业好学之士，但还会出现分配不公、监控不严、甚至欺上瞒下，导致有识之士伤心而去，“企业政客”弹冠相庆。

　　分析：

　　小企业管理体系简陋，市场经验浅薄，但机构小、人员少、销售网络单纯，又带有很强的急功近利色彩，也正因此，其管理职能往往不是很明显。经理几乎天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打，和客户促膝长谈。遇到问题常常是征尘不洗就在餐桌上、旅馆里甚至火车上和大家商议对策，日日置身市场中，信息怎会不敏锐，虽无严谨论证，但决策是由几个天天吃住在一线的“业代”级“经理们”议出来的，怎么会不实用？虽无销售日报，但销量本来就不大，客户屈指可数，哪就那么容易断货?下属本来就不多，又常常实地考察，谁想“蒙蔽圣听”自然也不容易。

　　一句话，小企业的老总们置身市场之中，虽无太多专业知识和理性思考，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势。

　　大企业机构复杂、人员庞杂、销售网络广泛，经理们的工作千头万绪，忙得在办公楼里箭步如飞，顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的“官僚”—

　　* 不看市场只看报表

　　* 不同下属讲话，只认鉴呈

　　* 只靠昔日积累的经验行事

　　如此噩运，降临在我辈头上，意味着什么？

　　夜阑人静，扪心自问，提防未老先衰，悟七戒如下，望同行参考指正：

　　1. 尽量摆脱杂务，决不做自己不该做的琐事，所有杂务让内勤、助理去分担，工作量太大就增设内勤岗位，企业付给经理薪水不是让他发传真、打电话、做报表、打电脑的。

　　2.报表体系尽量删简，做到“不得减一字方见其疏”，把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段，每到此时，放下手头一切工作，走出门去。

　　3.做一个“疯子”一样的检核者。曾闻趣事：某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了加班工资，但这位协理决不是为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人：“别蒙我，我的检核方式是你意想不到的”。这种做法虽然残忍，但以目前大多数企业员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有的企业承受得起的。

　　4.除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业代一起会诊后小范围试行，最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执行，是否切合实际，要业代来判别。在这一点上业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比较长。

　　5.设置留言板或投件箱（只欢迎市场动态反映），使一线业代的问题和建议在第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都应认真阅读，尽量做出负责的回应，人人都有发言的欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。

　　6.不管工作压力多大，始终要保持条理性，坚持做时间管理，每天做本日总结和明日计划，把各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的，就像没时间锻炼身体的人一样—情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，绝不是奢侈品。

　　7.排除一切干扰，集中注意力。即使做到以上六点，经理们的工作依然庞杂无序，不断有突发事件、传真、会议，不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个部门、一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向，所以一定要给本部门制定短、中、长期的发展计划，将注意力集中于此，如半年内成立10个办事处、 2个分公司，重点培养3名业务经理，把已建立的管理政策在两个月内彻底贯彻下去，本月重点加强超市渠道销售业绩等。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执行，落入团队没有统一方向的怪圈。

理念三：知人善用

　　管理是门大学问，因为有规律可循；管理又是一门艺术，因为要和人打交道。越是高阶管理，越应仰仗用人之道发挥作用，真正做到这一段位的人应该有体会：“用人”，这简简单单的两个字有多少内涵。

　　1. 很多“古训”在你没有切身体会之前很难解其深意，“莫信一面之辞”人人都知道，但真正领会的就未必很多，越到高阶，管理下属越多，越容易掉进偏听偏信的陷阱。管理者一定要保持平静理性的思维和判断力，除非全面了解事态背景，否则切勿妄下结论。哪怕只是自己心中的一个判断没有付诸实施，一念之差也许就会挫伤一个优秀员工的积极性，损失自己部门的人力资源。

　　2. 不会开车未必不能管理储运部，管理者未必对所管的每一项工作都精通，只要能鉴别谁适合分管这件事，并能在大方向上对这位主管的工作鉴别是非就可。但是千万小心，越在自己不懂的领域越要多听下属的意见以供参考，不要轻易做出强硬命令。

　　3. 轻易不和下属交朋友，除非你已经完全了解他。人是感情动物，一旦成了朋友，下属往往滋生非分的想法，自己在人力调整、奖罚激励措施上也容易受牵制。“感情包袱”会降低管理效率，尤其对一些重要岗位，人力计划上的一点点妥协就可能造成巨大损失，影响其他员工的工作情绪，造成销量损失，甚至是一个市场的断送。

　　4. 管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手会浪费精力，无暇做重要的事；管的太细，下属主管的责任感和威信会下降，造成恶性循环。

　　5．树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，这并不是在维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设此岗位。

　　6．绝对维护团队整体的管理效率。有些员工，个人能力不错，但总不能和团队合拍，或者不善于与同事相处，影响他人工作情绪；或者自行其事，对公司的统一安排和政策拒不执行，影响团队的命令效力；或者牢骚满腹又不从正当渠道反应，扰乱军心，以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以限制，甄别其副面影响，妥善处理。团队越大，越强调步伐一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。

       7.就像说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属培训和辅导也不是万能的，再好的培训也是讲给“有心人”听的，所以必要的压力是管理的必备内容，给下属一个方向，一些适当的指导，加上适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整（换岗位、降职乃至劝辞）。

如何考核销售经理

销售考核的两难境地

　　销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

　　如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。

　　如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。

　　那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？

销售管理的难题

　　对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

　　第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

　　比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

　　１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。　

　　2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

　　３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

　　对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

　　第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　　第一项指标，销售计划完成率（40分）。

　　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

　　第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

　　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　　具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。

　　如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

　　第三个指标，销售费用使用率（20分）。
　　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

　　第四个指标，信息系统管理（15分）。

　　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　　第五个指标，工作态度（5分）。

　　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
　　这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

　　第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
　　第二种方式，电话会议。
　　第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　　现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合

　　第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

　　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

　　对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

　　吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

　　我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

　　现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

　　所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

　　德隆观点

　　为什么是坎级制？

　　现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢？比如说101％与120％，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。但如果让它相对精确的话，计算起来就会非常的麻烦。如果太麻烦的话，绩效考核的工作量就会加大，而如果考核的工作量大于他的实际工作量的话，就没有实际意义了。

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