推倒组织围墙 到广阔天地发掘好创意
领先公司如何保持持续创新,这使许多巨型公司陷入迷茫.十几年来,许多巨型公司投入庞大的研发队伍和巨额的研发费用,非但没有结出技术创新之果,反令公司正常运营陷入难以承受之重.
辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万人.2004年,辉瑞为其479个项目投入的资金高达每周1.52亿美元,其中96%的努力最终都付之东流.西门子研发人员更是高达4.5万人.通过明基收购西门子手机,外界得以窥知,巨型公司的官僚体制和习惯性思维如同一种癌变,非但没有推动创新,反而极大地抑制了创造性冲动.研发投入并不低的摩托罗拉,受困于新产品的缺乏,在2007年前六个月亏损2亿美元.索尼公司向来以技术创新实力雄厚著称,可是近年来也走进了创新乏力的怪圈.
这些巨型公司之前太成功了,以至于没有时间来检索现实世界发生了什么样的变化.
苹果不是个人电脑的发明者,却是个人电脑革命的引爆者;苹果也不是数字音乐播放器的发明者,却是数字播放器一统江湖的领先者.
在个人电脑行业,微软与英特尔的“邪恶”组合,曾经使得在专有技术道路上走到黑的苹果公司陷入困境.血的教训让乔布斯警醒.1997 年,乔布斯重新执掌苹果后,果断带领苹果从一家技术创新公司,转变为一家消费类电子产品公司.苹果无须创造技术和市场,而只需将技术产品大规模转化为消费品,就可以领得先机.乔布斯掌控的正是市场化的力量.
在乔布斯身为临时总裁参与的第一次高层会议上,满脸胡子的他穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上.当时,乔布斯缓缓转动椅子,问他的那些“囚徒”:“告诉我哪儿出了问题?”没有人敢正视他的眼睛.乔布斯旋即暴跳如雷: “是产品!那么,产品又出了什么问题?”之后,乔布斯又咆哮道:“是***产品!产品一点也不性感!”
熟谙互联网的乔布斯,思维却极其传统.他相信只有拥有好产品,公司才有未来.但是,乔布斯又是一个传统的颠覆者.他不肯以自己拥有的资源规划创新战略的公司.
互联网推倒了公司的围墙,形成了一片生机勃勃的新大陆.一个新的发现或创意,就可能颠覆整个世界.在这个新大陆上,要保持持续的创新,就必须突破组织的围墙,到广阔天地去寻找灵感,向一切好的创意开放.唯有灵动地去捕捉创新灵感,并且把它迅速地复制成为一种一时难以撼动的强势,才有可能稳居市场的顶端.
真正好产品的创意,不是在实验室获得,更不是在没完没了的董事会会议上获得,而是在走动式管理中不期而遇的.这种走动式管理,不只是走访自己的员工,还要不厌其烦地走访客户与合作伙伴.一旦获得这个灵感,就果断动用组织的力量去付诸实施.
IPod的灵感正是在走访合作伙伴时获得.iPod的最初创意来自独立承包商托尼·费德尔.乔布斯如获至宝,拍板请费德尔为主,成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组.费德尔用八个星期完成产品开发方案后.苹果组织了一个大而隐秘的产品开发落地联盟.整个设计流程的管理由苹果公司执掌,其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导,平台与其他相关技术则由便携播放器等公司负责.整个流程仅用了六个月,新产品就出世了.
苹果是一个庞大的联盟.乔布斯广发英雄帖,各个行业的顶尖公司被他一网打尽.这些顶尖公司共同分享苹果增长的红利,这种模式给联盟平添了生机勃勃的气息和力量.以至于iPod推出了六年,还没有竞争性产品能够撼动苹果的位置.
