任务量标准与营销潜力
                  
“现在这个区域的市场规模比较大但增长空间并不太大，而公司给我们定这么高的任务量基本上都完不成。”当我们对某公司访谈时，一区域销售经理如是说。

“那你们有没有完成过任务呢？”

他摇头说：“基本上没有完成过”。

当问及其任务量由来时，他则更是摇头不止了……

“公司在给某些销售区域制定任务量时的确没有考虑其自身的增长空间，只是老板认为它就该销售这么多，对一些小区域制定的任务量相对较低，而对一些大区域，其任务量定的让他们蹦起来都够不着。”当我们就这一问题访谈公司零管副总时，他也如此说。

“我就不明白，公司每年都为每个区域制定详细的任务量指标，而且比同行其他企业的任务要求也都相对较低，更重要的是公司更注重员工福利，但为什么公司销量却一直上不去，而且人员流动也这么频繁？”在我们就公司问题与该企业老总面谈时，他也如此感慨。

与同行其他企业相比，公司的任务量并不算高；可是，对员工来说任务量却一直“高不可攀”……

面对如此矛盾，我们起初也百思不得其解，到底是哪儿出了问题?带着种种疑问，我们对员工进行了几次深入的调查了解，并对其竞争对手进行了暗访，后来对比才发现是公司员工的积极性普遍不高。当我们向老板汇报我们的调查结果时，他还不解地问“公司对员工福利这么高，怎么可能？”可是，当我们将长期以来对员工行为的所见所闻以及员工意见反馈给他时，他便沉默不语了。

我们经过一段时间的了解，发现该公司在制定任务量时存在如下问题：在制定各区域任务量时，其标准依据不一，且有偏主观倾向，有的是依据以往的销售量；有的是依据其潜力；还有的是依据其规模。而且对于各销售区域来说，只要完成任务量的80%都能按既定的比例获得效益工资，不管超额完成多少，比例都不变。

由此，我们便不难理解为何该公司的销量一直滑坡，而且人员流动不止了。如果老板制定任务量并没有什么统一的标准，仅仅是靠主观想象时，那么据此制定的任务量难免会有失客观公允，给员工造成不公平感；再加上对员工超额完成任务的激励措施又很不到位，如果员工在即便完不成任务也能拿到比较高的工资和享受较高的福利待遇时，那么想要员工积极主动完成公司规定的任务量是基本不可能的，甚至也难保让员工带着不公平感的情绪工作时他不会把气撒在顾客头上。作为服务性企业，一线员工的服务质量对公司业绩有着至关重要的影响。因此，老板的工作重点就是指导员工制定合理公正的目标和相应的激励措施，从而调动起人员的积极性，让他们为实现公司的整体目标而努力。

对此，我们对该公司提出以下建议：制定任务量一定要客观合理，各销售区域制定的依据也要统一；要让员工参与到任务量的制定中来；同时还要制定科学透明的绩效考核和激励机制。

我们认为，任务量制定的依据主要由四点：历年的销售数据；市场潜量（即本区域的所有市场容量）；公司现在的市场份额和整合资源、改进管理后所能达到的市场份额以及根据当地实际情况预测的市场增长/衰退率。

与此同时，还要对任务量的完成情况进行考核，并根据任务量制定的评价标准及时调整不合理之处。另外，在制定任务量时一定要让下属参与到制定的过程中来，经过几方的充分沟通后确定合适的销量目标。同时，确定好目标后一定要向全公司公布这一目标并制定相应的激励措施。正如大多数企业做的那样，要对不同层级的销售业绩确定不同的提成比例，尤其是对超额完成的情况，要提取更高的比例以激励员工挑战自我，挑战极限。当把各项标准和政策确定下来后，剩下的就是要严格执行了，公司要定期组织对销售业绩进行考评，在公布考评结果的同时要对照公司的激励措施及时实施激励。这样即可以把员工凝聚起来，使大家共同为公司统一的目标而努力奋斗，既增强了员工的归属感同时也充分调动了其积极性，那么，公司营销潜力的发挥自然也就不在话下了。

通过我们前一段时间和该公司领导的一起努力，为其制定了《销售区域的任务量、绩效考评和激励措施的制定管理办法》，之后我们又通过会议向所有的销售区域经理解释了任务量的制定标准和程序、绩效考评的各项指标及方法并公布了相应的激励措施。

会后，我们得到了公司所有销售区域经理的一致认同，他们都表示以后要努力工作，争取拿到最高奖励。看到他们这么积极的响应，我们也衷心地为他们高兴。希望他们能在以后的路上越走越好！