品牌新定位之二：重塑品牌个性

作者： JENNY DING   《世界经理人》杂志


　　重塑品牌个性

　　代表企业：李宁

　　提到品牌的个性重塑，首先要先提一个概念：个性。品牌个性论的提出是结合了美国Grey广告公司的“品牌性格哲学”和日本小林太三朗教授的“企业性格论”，是将品牌人格化来考虑问题：“如果将品牌看作一个人，他应该是什么样子的？”

　　国外的很多知名企业已经建立起鲜明的品牌个性，比如万宝路品牌的雄浑彪悍就与555的贵族风度区别开来。

　　品牌个性和品牌形象是不同的。按照品牌策略大师大卫·E·艾格（David E. Aaker）的说法，品牌形象是指“消费者如何看待这个品牌”，而品牌个性是企业希望消费者如何看待这个品牌。

　　因此谈到个性重塑，做得好的企业少之又少。李宁品牌可以算是一个。

　　创业初期，凭借“体操王子”李宁的个人号召力和民族自豪感，李宁品牌的年增长率长期保持在100%以上，市场占有率连年占据首位。不过情况在上世纪90年代末有了转折，随着国内外同类品牌竞争的加剧，1997年到2001年，李宁的销售业绩一直停滞不前。市场调查显示，李宁品牌的个性不鲜明，实际消费者与理想的目标消费者之间存在很大差距，李宁品牌号召力正在衰退，品牌面临被遗忘的危险。

　　2002年，李宁开始了品牌的个性重塑。经过了两年的努力后，2004年，李宁营业额达到创纪录的18.78亿元人民币，较上年增长47.2%，并且在香港联交所成功上市，开始了品牌发展的新历程。2005年营业额达到24.5亿，李宁品牌已回到快速发展的轨道上。

　　下面我们就结合李宁的案例，看看品牌个性重塑应该注意哪些方面。

　　分则一：品牌重塑需要公司CEO或重要高管的情感支持

　　在品牌战略大师特劳特和瑞维金的《新定位》一书中，专门用一章的内容讲了CEO在品牌重塑过程中的重要作用。特劳特在书中用三个排比句得出结论：“只有CEO能保持观念的完整；只有CEO能解决出现的纷争；只有CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定战略。”

　　在李宁公司，个性重塑是由公司CEO张志勇一手推动的。财务出身的张志勇对数字有着天生的敏感，正是他发现了李宁在北京、上海和广州等超大市场销售额不佳的状况，于是2001年请盖洛普公司做了一次全面的消费者调查，开始了李宁的个性重塑历程。

　　李宁的品牌重塑，是从建立组织机构和招聘职业经理人开始的。一些职业经理人就是冲着张志勇的个人号召力投奔了李宁。李宁品牌市场副总经理伍贤勇就是这样的一位。来李宁之前，伍贤勇已经在宝洁做了8年半品牌经理。张志勇的出现，彻底改变了他的职业道路。“感觉他能给我很大的发展空间，”伍贤勇说。

　　品牌重塑之前，李宁的内部组织架构并不是按照品牌经营的模式搭建的，呈现粗放的状态。公司品牌重塑开始之后，张志勇力排众议，支持职业经理人在公司内部搭建平台，进行大刀阔斧的改革。伍贤勇来到李宁后，整合了市场营销系统，把市场系统分为品牌营销部、运动营销部、调研部、零售营销部、活动营销部、公关部等几大类别，都获得了张志勇的支持。

　　谈到张对李宁品牌重塑的贡献，伍贤勇回忆说，一次他与张在做一个项目策略时发生了争执。因为资源有限，跑步项目对公司的利润最大，张志勇认为接下来的市场战略应该继续主攻跑步项目。而伍贤勇在分析了目标顾客群的特点后发现，对14到23岁的年轻人来说，篮球是更有影响力、更有激情、更酷的项目，为了打造李宁的品牌，舍弃篮球是不行的，因此他坚持在篮球项目上做较大的投入和推广。“最后我还是通过数字说服了他，”伍贤勇说，“他的开明给我留下了很深的印象。”

　　分则二：品牌个性要与品牌定位相吻合

　　品牌内涵是由多种因素组成的，比如定位、个性、认同、联想等。其中品牌的个性与定位的吻合很重要，有什么定位，就要有什么个性来搭配。

　　实际操作中，企业往往将个性与定位相混淆。北京派力营销管理公司高级咨询顾问包·恩和巴图曾问企业的负责人：你的品牌个性是什么？得到的回答往往却是“科技、娱乐”、“天然的、新鲜的”、“口味好、高档的”等等定位的概念。

　　从定义上看，定位是企业对目标消费者或者目标消费市场的选择，表达的是企业或者产品的立场；而个性体现的是一种性格或者调性，二者是不同的。比如万宝路的定位是独立与自由，而个性是强悍的；舒肤佳的定位是杀菌，而个性是纯真的。“我们在塑造品牌个性的时候，一定要慎重考虑品牌定位是什么？什么个性符合这个定位？”巴图说，“如果品牌个性与品牌的定位不符，就难以对定位进行强化。”

　　李宁与IBM咨询公司合作，确立自己的品牌定位是专业的综合性体育运动品牌，将核心目标顾客群设为14到23岁的年轻人。接下来，就是寻找一个品牌概念，让李宁的品牌个性丰富起来。

　　建立品牌概念的工作是由市场部经理徐伟军主导的。在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军，从3个层次入手搜寻李宁的品牌概念。

　　首先是公司内部访谈。通过跟基层销售人员和各部门经理沟通，获得关于李宁品牌的片断认识。

　　第二步，在市场部进行头脑风暴，最大限度地激发对李宁的品牌联想。通过头脑风暴，最终确立了“时尚和运动”、“潜能和运动”两组联系。

　　第三步，徐组织了32场消费者座谈，挖掘消费者对李宁品牌的想法。经过定性和定量的研究，“潜能和运动”这个概念脱颖而出。结合体育用品的功能性和体验性，“一切皆有可能（Anything is possible）”的口号就此诞生。

　　分则三：品牌个性要与目标顾客的价值观及生活方式相吻合

　　品牌个性是在品牌定位之后产生的，在寻找品牌个性之前，已经知道目标客户群是谁，他们的价值观和生活方式是什么。在塑造品牌个性时也要考虑他们在乎什么，不在乎什么。

　　在找到“一切皆有可能”的品牌口号之后，李宁通过一系列的市场营销活动塑造自己的个性。3+1篮球挑战赛就是其中的一项。

　　2004年，李宁公司推出了专业篮球运动装备。根据市场调研，市场上几乎80%的篮球运动装备消费是由学生贡献的，于是，李宁把自己的新产品市场重点锁定在“学生”这一特殊消费群体。

　　可以说，李宁推出的3+1篮球挑战赛是通过两项“创新”赢得学生青睐的。创新之一，与其他CUBA和大超联赛等相对专业的校园比赛不同，3+1比赛面向普通学生，任何篮球爱好者都可以参加比赛；创新之二，李宁3+1比赛与一般篮球赛不同的是，比赛过程会先安排8分钟团队作战，剩下2分钟每队选出最强的人进行单挑，并且单挑环节双倍计分，这样就算团队赛比分落后，也有可能在一对一中扳回来。“现在的年轻人喜欢表现自我。这种比赛充分满足了大学生张扬自我、强调个性的英雄主义心理，”伍贤勇说，“通过这个比赛，我们也很好地诠释出‘一切皆有可能’的品牌理念。”

　　该活动自2004年在全国10多个高校推出后，反响热烈，已接连举办了两届。“原本一个月的报名时间，最短两三天，最长两周名额就全满了。”

　　分则四：品牌不可以有双重或多重个性

　　在塑造品牌个性时，要注意维护其一致性。在这方面，李宁曾付出过品牌个性不统一的代价。

　　2002年以前，李宁的广告主题不一而足。从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”等，名目繁多，不仅不容易记忆，还混淆了消费者对李宁品牌的认识。其实，这正是品牌管理缺乏专业化的表现。

　　所幸的是，李宁在2002年已经意识到个性统一的重要性，在确立“一切皆有可能”的口号以后，李宁通过各种渠道强化这种“可能”的个性精神。伍贤勇说，现在所有广告都是围绕“一切皆有可能”的理念设计的，每则广告播出之前，公司都要拿着脚本做消费者测试，确保大中学生的喜欢。

　　不仅是电视广告，李宁还通过专卖店、公关活动，甚至包装袋等各种途径诠释“可能”的概念，来强化自己的品牌个性。

　　“我们早晚要和耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州这样的超大市场做直接竞争，而这需要时间。”伍贤勇说，“我们的愿景是成为全球领先的体育用品品牌公司，到2018年，成为体育用品世界5强。”