杰克·韦尔奇：经理人该如何为家族企业效力
作者：通用电气公司原CEO/杰克·韦尔奇　　

　　在我开始撰写《赢》前，人们问起有关私营企业的问题时，我一般都借故推脱了。因为我觉得，这种企业往往具有独特而复杂的家族关系，没有常规的“正当程序”，不是我们所擅长的。然而，《赢》出版后，我高兴地看到，它对于很多私营企业也有很重要的参考价值，于是，我开始投入更多的时间与私营企业的老板和管理人员进行交流。

　　确实，私营企业有独特的一面，但它们与其他各类公司的目标是一致的；而且，在某种程度上，它们更富有激情和决心为下一代打造一个更为坚实的公司。下面，我将以回复读者来信的形式，和大家探讨：如何管理私营企业以及怎样效力于家族企业？

　　家族企业是否需要接班人计划　　

    芝加哥一位读者的来信：　　

    我给我父亲打工。他创立了一个家族企业，效益非常好，这得益于父亲手下精干的管理班子。问题是，虽然父亲在管理方面无可挑剔，但是他却迟迟没有拟订接班人计划。为了公司发展和我们下一代的未来，他应该拟订一个这样的计划。我该怎样跟他提这件事，还不能让他觉得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？　　

　　我的回复：　　

　　首先我想说的是，你不一定需要接班人计划，你只是想接班而已。　　

　　在这件事上，你的父亲既然是个无可挑剔的领导者，很可能心里早有打算，只是现在不愿告诉你。但不管怎样，公司仍旧会设法实现CEO之间的顺利交接；并且，公司的拥有者也会认真地规划下一代的未来。只是在信息不足的情况下，他们不想依靠自己的判断提早作决定。

　　确实，对你也好，对所有CEO的候选人也好，早一点知道结果，日子会更轻松。接班人计划为什么不早一些公布，我们至少能想出3个原因：首先，人们成长的速度快慢有别。因为在一开始有着辉煌业绩的接班人很可能随着时间的推移逐渐暗淡下去，而后发制人者往往能取得成功。在作最后决定之前，CEO必须至少花数年时间来考查候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现。其次，过早地公布接班人可能会影响企业的正常经营。这是因为，CEO的人选公布之后，不可避免要有其他人离开公司，这时，如果公司没有预先想好替代人选，公司经营很易出现混乱。所以，公司要花时间研究替代方案。最后一点，如果现任的CEO做得非常出色，并十分热衷于这个工作（就像你的父亲），他就不想过早地离开这个职位。　　

　　他既然能够一手缔造一个广受员工爱戴的高素质的管理团队，在接班人的事情上，他也肯定不会糊涂。他让你等待，肯定有他的理由。这个理由到时候你就会明白　　

　　如何应对家族企业的任人唯亲　　

　　得克萨斯州奥斯汀一位读者的来信：　　

　　我最近被一个家族企业雇为经理。我的上级是营销部副总裁，她是CEO的妻子。她没上过一天大学，也没有任何营销经验，可就是这样一个人，对市场部的所有人，包括我们几个MBA，进行着“微观管理”。我刚听说，在我之前有好几个能力很强的员工就是因为她辞职了。还听说，她在公司里飞扬跋扈，颐指气使，谁不同意她的看法，她就打发谁。而且，她的丈夫居然还全力支持她。如果不想辞职的话，我怎么面对这种裙带关系？　　

　　我的回复：　

　　这个问题不难解决，但是我不明白，你在应聘这个工作之前干什么去了？我们之所以问这个问题，是因为你现在才发现这个情况已经有点晚了。这本来是应聘家族企业之前进行“尽职调查”时应该做的。应聘家族企业之前，你还应该考虑：他们的堂兄弟姊妹、表兄弟姐妹之中有几个希望你再次获得提升；与CEO的近亲唱对台戏的后果如何——是让你卷铺盖走人，还是仅仅对你施以颜色。

注意，这不是说，人们不要在家族企业里工作。家族企业是社会经济一个相当大的组成部分，能为人们创造一些非常理想的就业职位。但是，当你决定去家族企业工作时，你必须明白，你将接受一笔特殊的交易，而每一笔交易都会有所付出。　　

　　这笔交易的优势很明显。家族企业在某种程度上可以为你提供其他公司很难提供的东西，比如，同其他领导共同决策的权力、比较随意的人际关系。比起其他企业来说，家族企业的文化氛围最为人性化，身在其中的员工可以感觉到自己是一个大家庭的成员，而不是一个抽象的“员工编号”。而管理人员（比如说你吧）可以直接和股东、决策者对话。你可以真切地感觉到自己在参与着企业之间的竞争。　　

　　但是，它的不利方面也很明显，这一点，你已有所体会。当你加入一个家族企业，尤其是一个小型或中型企业的时候，往往就意味着你放弃了在正规企业里“依法行事”的“判决过程”（对不起，这里找不到更恰当的说法）。这不是说，上市公司里完全没有刚愎自用或盛气凌人的上司，或没有任人唯亲的现象，但是，大多数上市公司的制衡制度，比如员工满意度调查、人力资源监督制度确实能够在很大程度上给员工一种感觉：如果他们与上司发生分歧，上面很容易听到他们的声音。　　

　　解决家族企业里缺少“判决过程”这一问题的唯一出路是做好思想准备。即使没有任何异常情况，你也要时时为自己考虑一个退出战略。如果一个家族企业请你出任CEO，甚至是高级经理人，在对方答应提供离职金之前，不要轻举妄动。　　

　　你属于哪一种情况？你好像没有和他们签订协议，你还说你不想辞职。这样的话，你唯一的选择就是适应。你必须想办法与CEO的妻子合作。忘掉她的学历，不管她有没有学历，毕竟是你的上司。所以，把想要改变现状的想法暂时放在一边不要提起，给她一个认识你、相信你的机会。

　　如何实现收购后的平稳过渡　　

　　康涅狄格州布里奇波特一位读者的来信：　　

　　我们是一个家族企业。在经营了61年之后，企业被卖给一个资产达2.5亿美元的公司，但我们仍然保留着公司原来的名称，经营活动也是独立的，每个人依旧做着原来的工作。表面看起来一切如故，但我们清楚，公司已今非昔比。我作为公司总裁，怎样才能和员工一起用最快、最稳妥的方式实现这个过渡？　　

　　 我的回复：　　

　　祝贺你，祝贺你！第一要祝贺这次交易本身——看来，你和你的顶尖团队在这场交易中表现非常出色，应该能感受到打造一个被市场看好的企业能够带来的财务回报。　　

　　第二要祝贺你能意识到，即使企业现在表面上看起来一切如故，但是变化已经的的确确地发生了——你们被收购了。你和你的员工现在是在为新的老板工作了，即使这位新老板非常器重你，他也要你按照他的思路行事。人力资源部会推出一套新的业绩评估制度，财务部门会有一套新的利润计算方法，等等。公司的流程、规章、程序等都要进行调整。　　

　　所以说，最快、最稳妥的调整方法是：认同。不要把自己封闭起来，积极地面对这场变革，让自己的失落更具建设性。不要伤心、哀叹“我们过去……”或“还是过去好”。说句实在话，在这次收购交易达成之际，你们就没有抱怨和不满的权利了。　　

　　被收购是一个企业所面临的最痛苦的剧变之一。对你个人来说，金钱可能已经抚平了你的不快。如果你想让你的下属和整个企业像你一样获得良好的发展，就必须向他们传达一个明确而简单的信息：过去的已经过去了，接受眼前的事实吧。　　

　　从外面请帮手突破困局　　

　　巴西维多利亚一位读者的来信：　　

　　我今年29岁，在我父亲32年前创办的一家小公司里从事生物化学方面的工作。公司业务很长时间都停滞不前，这使我担心公司前景不妙。我父亲和我都没有管理经验，怕是不能实现原来的梦想了。如果我读一个MBA或者重新深造我的专业知识，能否改变眼前的窘境？

　　 我的回复：

　　未必。你的问题很复杂，而时间又有限。要想解决这个问题，首先你必须承认，你们现在到了许多初创企业和家族风险企业发展的一个关键时刻。凭借独特的技术或产品，再加上热情和干劲，你们只能走到现在这一步。现在，你需要帮手——从外面请高人进来。　　

　　不要惊慌。你只需走出去，找一个出色的CEO来帮你走出困境。对于作为企业所有者和企业家的你来说，你可能觉得这简直是奇耻大辱，但是，这种痛苦只存在于初期阶段，即在你们确定新的工作职责和工作关系的过程中，你会体味到强烈的失落感。当外来者用他们的经验和对变革的渴望，开辟出一条你一直在寻找的发展之路时，所有的成果都将逐渐显现。

　　当然，要吸引这样一个变革的推动者，你必须有所割舍。例如，你和你的父亲可能必须让出一些日常管理、招聘和战略规划的权力。你们还必须放弃一些股份。你们不可能聘请一个优秀的CEO而不让他分一杯羹。事情的另一面是，如果这位新任CEO不负众望，彻底扭转了公司的业务状况，那么，随着企业的增长和兴旺，你们双方都将获得成功，不论是在经济收入上，还是在其他方面。　　

　　记住，你雇用优秀的CEO不是为了听命于你——而是为了挽救你！　　

　　来源于《IT时代周刊》

你雇用优秀的CEO不是为了听命于你——而是为了挽救你！　　

有启发意义