《首席市场官》2006年4月　封面专题　 　文/王福坤 史明 王欣红

　　十二位当今顶级营销人谈论创新秘笈
　　By The Editors of CMO

　　你可能从没有听说过Joseph Perello这个人。

　　他不像我们采访过的其他（CMO）那样有名,也许他永远不会那么出名。但他是纽约市的CMO，因此我们向他提出了同样的问题∶“营销创新对你来说意味着什么？”他的回答非常令人满意。

　　Perello的世界也许看起来与你的世界大不相同，但是他却对自己的世界了如指掌。他熟知商业业务，熟知政府运作，熟知市场营销，还深谙创新之道。他与我们谈话时，就好像是他那个世界变化的推动力。

　　在下面这篇文章里，你会了解Perello及其他人关于创新必要性的看法，以及他们是如何迎接创新的挑战的。

　　Joseph Perello∶CMO, 纽约市
　　Beth Comstock∶CMO, 通用电气
　　Sergio Zyman∶董事长兼CEO, 齐曼国际咨询集团
　　John Costello∶ 商品与市场规划执行副总裁，家居货栈公司
　　Larry Weber∶创始人、总裁, W2 Group公司
　　Cammie Dunaway∶CMO,雅虎
　　Joe Redling∶CMO,美国在线
　　David Altschul∶创始人、总裁, Character公司
　　Joe Duffy∶创始人、总裁, Duffy & Partners公司
　　Bill Cahan∶创始人、创意总监, Cahan & Associates公司
　　John Gabrick∶CEO, MindMatters Technologies公司
　　Anita Bizzotto∶CMO, 美国邮递服务公司

[ 本帖最后由 sosok 于 2007-5-29 23:49 编辑 ]

　　 不理智的力量

　　 Joseph Perello（纽约市CMO）

　　“你这样做是不理智的”，每当我要尝试一些新东西的时候，我父母就会这样告诫我。

　　我总是第一个尝试新东西的人，不论是冒险、驳斥批评还是应付暂时的挫折（但绝不妥协），对此我乐此不疲。这一切都来得如此自然，也许是因为我是家里三个孩子中的老大，所以总是最先接触新事物。对我来说，从没有什么套路或先例可循。

　　当然，创新必须要有独创性、要专注、要有强有力的领导，以及合适的资源和足够的事实依据。此外还要求人“不要太理智”。期待“不合理”的事情发生吧。乔布斯可以让10,000首歌储存在一张比钱包还小的盘上，发明了可以让PC用户切换到Mac的完美工具并使整个行业发生了革命，这真是不可思议。但他和他的团队做到了，正因为那是如此的“不合常理”。

　　创新同时也是要尝试无人尝试过的。它需要另类的思维和周密的计划来独辟蹊径。创新是一门艺术，也是一门科学。它常需要正确地冒险，同时需要对未来有信心。它的核心就是远见和乐观精神。

　　 运用你的想像力

　　 Beth Comstock（通用电气CMO）

　　电影导演Cecil B. DeMille说∶“创新就是我的毒品，一刻也离不开它。” DeMille善于从不同的角度看事物，因此他总能让他的观众发挥想像力。在通用电气公司里，我们总是力图让人们从不同的角度看问题，通过发挥想像力来促进创新。

　　由于产品和服务的多样性，通用电气—论是内部还是外部都有一大批艺术人才。在辛辛那提举行的一次航空展会上，有人说GE90引擎翼的外观美得可以送进博物馆展览了。当纽约现代艺术博物馆重新开馆时，那片GE翼真的被当作工业设计收藏品展出了。在北京，我们召集了100位阅历丰富的通用公司领导，说道∶“想像一下，如果你们是从外星球来的探险者，你们将如何定义中国未来的需求？”三天后当我们离开时，我们有一种难以置信的目标感和机会感。有时你就是因为和有创意的人在一起而开窍。如同我们邀请才华横溢的剧作家Anna Deavere Smith参加关于医疗保健问题的讨论一样。而对于一个消费者财务项目，我们让12位看似毫无相关业务经验的执行官到旧金山的大街上去观察人们是如何花钱的。由此我们了解到，只要添加一点新意、一个新视角，甚至一个新人，你就可以点燃想像的火花。

　　别忘了，在生意场上创新必须要有目的。但是要先想出一个好创意然后给予它足够的时间、空间和精力让它发展也不容易。此外，有时创新还需要一个看上去毫不相关的催化剂。

　　 赢的渴望

　　 Sergio Zyman（齐曼国际咨询集团的总裁兼CEO）

　　人们常问我是从何处得到灵感的，而我总是给他们相同的答案∶“任何地方。” 我知道他们在寻求更深奥的答案，就像那种能揭示宇宙秘密的智慧一样。但事实上并没有这样的东西。事实就是灵感来自于勤奋的工作。托马斯爱迪生说天才包含着99％的汗水。我从每天一大早起床就开始苦干。例如，我在晨练时就会阅读3~4种刊物、关注新闻。当我在世界各地飞来飞去参加商业领导人会议时，我则会抽时间思考发生在我身边的事情。我会利用坐缆车的时间用BlackBerry查阅和发送email。如果这听起来有些疯狂的话，的确是如此。但我却很适应，因为我非常喜爱我的工作。我大多数的灵感都来自我想要赢的渴望。

　　此外我的求知欲很强。不过更重要的是我运用知识所做的事。首先，我是个怀疑主义者，我从不会轻信我听到或看到的事。如果一件事情令人难以置信，或一个数据令人怀疑，我就会深究下去。我会打破沙锅问到底，直到弄清真相为止。我很相信事实和数字。当然有时我也会意气用事，但通常说来，那些在别人看来似乎是灵光乍现的东西其实都是大量研究和思考的结果。

　　其次，我的字典里绝不会有“我们一直是这样做的”这种句子。当我听到这样的话时，我就会把它当成一种挑战。我总是渴望做个挑战者，而不是一个冠军（一旦你觉得自己做到了，你就会陷入麻烦）。

　　同样地，我并不是个唐突的思想者，这种想法本身就很唐突。我也绝不是规则破坏者—我只是想找到合适的方式，并应用这种方式向更多的人推销更多的东西。最后，我不相信观念性的东西。我只相信与帐本底线有关的战略战术。

　　 消费者掌握着钥匙

　　 John Costello （The Home Depot公司前商品与市场规划执行副总裁）

　　如今消费者的选择比以前要多得多，他们可以选择购买何种产品、服务，在何处、以何种方式购买。这就使很大一部分权力转移到了消费者手中。我们相信，成功的关键就在于比别人更了解消费者的需求、并满足他们的需求。

　　例如，我们的研究证明了女性顾客的重要性∶女性在家庭改善项目方面的投入要大得多，在其他方面也不逊色。此外，我们的来访者中有大约40％是夫妇一同购物的。

　　根据该项研究，我们建立了一个“疑难解答所”，利用营销创新来加强与消费者的联系。2003年5月，我们成立了全国“女性自助店”，以迎合那些没有享受到满意服务的女性顾客。到目前为止，已有超过200000名女性访问过我们的“疑难解答所”。

　　如今家比以前更像一个庇护所，而我们的任务就是要帮助客户实现他们梦想中的家。营销创新显示出我们店员的领导能力和在家居改善方面的专业知识，我们的策略就是帮助客户更好、更快、更容易地完成家居改善项目，不论是他们亲自上阵还是我们代劳。

　　 第三阶段∶ 社会网

　　 Larry Weber （W2 Group集团创始人、董事长）

　　伟大的营销人都知道，任何事都是相互联系的。每一个字、每一种颜色、每一种声音—甚至每一种香味—都可以与一个品牌联系起来。要想在市场营销和推广的渠道中传达这种感观刺激是非常有挑战性的，而要在当今的数字环境中做这样的事简直就是不可能的。

　　那么市场营销该如何适应这种机遇和挑战呢？当然就要靠创新。我相信，“被消费群所驱动的市场营销”—从街区到网络社区再到社会关系网—将使整个行业沸腾，并从此改变我们沟通的方式。此外，我还相信公共关系（总是像广告行业的伴娘一样）将演变成营销王冠顶上的珍珠。

　　公共关系（PR）将在网络关系的第三阶段—“社会网”中发生主导作用。PR只有在变成人们进行谈话、发表意见、交换客户消息和个人感悟的媒介的时候才能充分地利用社会网络关系。在社会网内部，PR人能够激发人们在适当的时间、适当的地点、以适当的方式进行交谈，并能管理和维护这种坦率的对话方式。

　　如同媒体既有广告版也有社论版那样，通过博客里的免费数码交流，网上社区也有了社论版，只是现在那样的编辑数量多如牛毛。由于有创新，PR人就能够准确地利用这些分散在各个领域里的影响，并预见其结果；这是我们的分析师、领导者使用了100多年的传统媒体手法的演变。

　　 蜂鸣营销的9条规则

　　 Cammie Dunaway （雅虎CEO）

　　人们总爱对创新抱着狭隘的看法，认为创新只要着重于产品就行了。由于产品的选择余地成爆炸性的增长，所以产品创新其实已达不到它曾经起到的那种效果了。这就是为什么CMO要考虑包装、发售渠道和营销创新了。在雅虎，我们着重于蜂鸣营销（buzz marketing），并制定了9条规则（本来应制定10条规则的，但蜂鸣营销的首要原则就是“意料之外的事才会使事情变得不同”。）以下就是基本的信条∶

　　1. 公关推广。真正能引起新闻媒体注意的公关活动变得越来越重要。这是充分利用小笔预算的方法。
　　2. 创意为王。
　　我们总是在探寻从没有使用过的方法，想要给客户带来惊喜。要想办法让客户去谈论我们正在做的事。我们的CMO每天都要接听50个给我们带来好主意的人的电话。如果我没有时间，我就会让一个专门小组负责回复电话或召开相应的会议。
　　3.不要过分讨论。许多好创意都带有风险。如果有太多人介入的话，创意很可能就会淹没在讨论中。必须得让你信任的人去接手。
　　4. 注重细节。如果没有执行的话，再好的的创意也无用。虽然不可能预测一切可能性，但对于计划的出错要有准备，最好制定一套备用计划。
　　5. 联系互不相联的事情。将两件看似毫不相关的事联系在一起并创造出新的东西。
　　6. 发挥想像力。告知客户一些建立在未来技术基础上的想法，并激发客户去想象其可能性。
　　7. 增加价值。如果可能的话，蜂鸣项目应该执行现有的项目。你可以只执行一个单项蜂鸣计划并取得成功，但如果该计划是一个360°营销计划的一部分，那么你的投入就会得到更多的回报。
　　8. 简单是道。通常越简单的想法越有力量。在Sundance公司，每个人都竞相用花哨的赠品来争取名流的注意力，但根本没人理他们！而我们只在电梯下面开了一间雅虎咖啡厅就引来了大量人群。所以说简单是道。
　　9. 创意也要有责任感。有些公司的蜂鸣活动利用了如涂鸦等破坏公共场所的手段。所以你一定要扪心自问，“我是否尊重了环境、城市和客户？”标新立异并不需要冒犯谁。

　　 一个严肃的商业过程

　　 Joe Redling （美国在线CMO）

　　产生一系列前后协调的想法，从中挑选出合适的并加以改造，这是一件完全不同的事情。创新是一个严肃的商业过程，需要严加管理。

　　不幸的是，许多公司都在用死板的方式进行创新。比如把一组有创造性的人关在房间里，直到他们想出好主意才出来，结果发现他们已开始行动了。或者你着手成立一个创新部，然后发现他们想出的很多好主意无法与其他业务单元或部门（如营销部、财务部）融合，或是得不到其他部门的支持。

　　公司应该像对待其他重要环节一样对待创新环节∶要把它当作一个系统的、有规则的、严加管理的、可重复的过程—一个产生、过滤、挑选、融资并启动能够带来利润的创新的过程。创新应该就像是公司的DNA，而不仅仅是它的一个部门、一项人物或一个一次性项目。

　　我们的目标应该是尽可能地创新。更重要的是，要能促使一个组织去建立一个可重复的过程。

　　 值得解决的问题

　　 David Altschul（Character公司创始人、总裁）

　　大多数产品设计出来都是为了满足一种功能性需要。营销人—通常要在产品设计出来之后而提升产品的地位并将其品牌根植于潜在客户脑中。因此，营销人与客户之间的沟通时常显得肤浅而不真诚，这并不奇怪。客户真正想要知道的是，这个新产品对我来说意味着什么？它将在我的生活中扮演什么角色？我为什么要关心这个？这种对意义的追求是人类行为最强大的推动力。

　　许多聪明的年轻经理常会受到这种思想的束缚，即认为创新就是构造新东西，就是解决问题。但是，如果不知道如何确定哪些问题值得解决的话，那些花在解决问题上的精力就是浪费。对很多成功的CMO来说，了解品牌内涵是关键，因为当你真正了解你的品牌内涵时，你就能利用它在未知的航线上航行。

　　来看看星巴克的例子∶如果星巴克的品牌内涵仅局限于质量和价格的较量的话，它就绝不会从旧式的咖啡品牌典范中脱颖而出。实际上，星巴克的品牌内涵是关于日常需求与特殊享受之间的竞争。从这个角度看的话，星巴克的那些在最初面世时显得格格不入的方面就不足为奇了∶舒适的沙发、加厚垫的椅子、私秘的语言、专属的流行音乐，甚至是咖啡的价格本身。

　　要想向人讲述你的品牌内涵，就必须先回答一个基本问题∶这个品牌是关于什么的？这个品牌除了为股东赚钱之外还想要得些到什么？品牌内涵之下的冲突是什么？是什么样具有人性的东西让消费者能在情感层面上认同该品牌内涵？

　　品牌内涵具有强大的力量，因为它是人理解品牌意义的主要工具。然而，棘手的是，意义并不能单凭语言得到充分的表达—这也是这一部分需要有创造性的原因。品牌意义必须要让人体会出来。一个表达得很充分的品牌故事必能打动人心。如果你想控制创新过程中的力量的话，最好先深入了解一下自家的品牌故事，这有助于设定创新的背景，以及判断哪种想法最适合该品牌。它还能帮助你回答可能是创新中最具挑战性的问题∶从何处开始？

　　 不要召开会议

　　 Joe Duffy （Duffy & Partners公司创始人、董事长）

　　会议是创新的坟墓。

　　创造性并不会依据设定的时间而工作。有创新的头脑不知道什么日程表或约束性的指示方针。在开放的环境和自由的合作条件下，创新自然会发展、提高。

　　创新要求有创造性的才华，而这种才华需要培养。环境是关键。向你周围的人学习也非常重要。最终创新过程的必要因素就是一些合适的人团结在一起。但过分重视自我的人是没有合作空间的，不论他们是多么的才华横溢。

　　最有创造性的人也需要有信心觉得他们能够创造出最好的作品。他们不会愿意生活在妥协的环境中，销路再好也无济于事。很多时候那意味着要放弃那些只喜欢尝试经过检验了的方法的客户，但这也意味着短期的财务牺牲和长期的回报。

　　在最佳的创造性环境中也没有政治的席位。每个人都应该支持最好的想法、而不是自己的个人工作安排。相互尊重是关键。有创造性的领导艺术的标志就是，赞扬该赞扬的，不断的鼓励，真诚的嘉奖，庆贺有创造性的突破。在每一天结束的时候（即使是非常辛苦的一天），才华横溢的人们都应该渴望第二天再回来工作。这就是那些力图激励创新的人所面对的终极挑战。

　　培养一种创新文化不容易，尤其是在大型的、多层次机构中。也许这就是为什么历史上最具创造性的想法都来自于创始人大胆的远见、或小型的专注于创新的机构。不过也有少数例外—苹果、耐克、维京—这些机构的公司文化中已渗透了创新因子。这些公司仍然由那些思想大胆又有创意的人（如Steve Jobs，Phil Knight 和 Richard Branson）领导着，并非巧合。