8S MODEL：品牌战略才能基业常青

为何不再基业常青？

经营是否能够基业常青以及如何能够基业常青？这是自有商业以来一直困扰着企业家和咨询家的问题，无人能解决此种“歌德巴赫猜想”。

上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括IBM、DEC、HP、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此写成了畅销书《追求卓越》，书中最重要的观点“成功企业7S模型”也随之风靡全球，全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道！




然而今天看来，7S MODEL的“标杆经验”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局，高枕尚不能无忧！具有讽刺意味的是，《追求卓越》一书问世后不久，书中的典范企业就相继遭遇麻烦，有的甚至陷入灭顶之灾，前者如IBM、KODAK、HP等，后者如DEC、KMART等。

如果引路人都不知道路在何方，我们又怎么能走到终点？

为何不再基业常青？





品牌战略基业常青

原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代，品牌时代要求迥然不同的成功模式，过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7S还停留在“前品牌时代”，未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察，因此显得片面且过时；那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7S而不能审时度势顺利进化，淘汰势不可免！

如何才能基业常青？

笔者认为，只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是8S模型：




8S MODEL强调Strong brand（强势品牌）是其它7S（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观）的指导方针和运作精髓，7S经营要素只有长期聚焦Strong brand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。

8S MODEL强调品牌驱动业绩的范式，认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！

没有8S，7S只是一匹脱缰的烈马，跑得越快，离目的地越远！

战略品牌化

8S模型认为，任何战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。

战略品牌化着眼五点：

首先是公司使命品牌化，战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命，将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性，注定是务虚的废话。

其次是业务组合品牌化，战略的基本内容就是业务组合管理，通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，业务集群将小而不强、大而无当，注定是失败的命运。

再次是竞争优势品牌化，通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础，然而如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，均将无法影响顾客的心智，绝无成功的可能。

又次是业务协同品牌化，进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事，然而业务协同难以管理（如本位主义）和相当微弱（如无关多样化），需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。

最后是公司管控品牌化，战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的（如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有对策”，倘无品牌管控，就无法真正控制生命、阳光、空气和水。





结构品牌化

8S模型认为，企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础，而要形成生存基础，企业结构就必须接受品牌战略的领导。

结构品牌化着眼三点：

首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。

其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。

最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。

系统品牌化

8S模型认为，管理系统如果不内嵌品牌管理机能将无法输出品牌价值，而要输出品牌价值，管理系统就必须接受品牌战略的领导。

系统品牌化着眼三点：

首先是运营系统品牌化，企业的计划、执行和控制系统应当考虑对品牌战略的影响（因为成功的品牌事实上包括整个运营流程），企业应当确定品牌系统在运营系统中的角色和地位，应就品牌的建设和管理形成标准的术语、模板和衡量基准，同时也要做好品牌管理流程和其它管理流程的接口工作（每个环节做出决策和行动要保持品牌战略的一致性）。

其次是业绩系统品牌化，传统的业绩管理体系单纯着眼于短期的财务指标，不利于长期的品牌建设和管理，企业应将关键品牌指标纳入平衡计分体系，从而实现品牌导向的业绩管理；另外品牌业绩系统不能仅仅针对品牌管理部门，而需要扩展至整个公司，保证全员参与品牌管理，贯彻至每个人、落实到每一天。

最后是制度系统品牌化，企业的制度单纯严密完备是不够的（制度的灵魂是协助战略实施），企业不仅需要将品牌的建设和管理制度化，通过制度来明确、控制、量度和固化品牌经营行为，而且要确保与品牌战略思想相一致的整体制度体系，防止制度与品牌建设管理的不配套、不协调，更要避免背离品牌战略的制度出现。





价值观品牌化

8S模型认为，任何价值观如果不能产生顾客价值和品牌体验的话必将流于“自慰”，而要避免“自慰”，价值观就必须接受品牌战略的领导。

价值观品牌化着眼两点：

首先是核心价值观品牌化，现行的企业核心价值观都是“眼观鼻、鼻观心”，内部视野绝无法产生市场价值，必须将员工视为“内部顾客”，通过客户法则来设想、规划核心价值观，真正地提升员工的接受度和凝聚力；同时核心价值观也要融入品牌的见解，反映品牌的精髓，从而帮助企业树立品牌导向、创造品牌价值。

其次是价值观体系品牌化，在英雄人物、沟通网络、文化仪式等价值观推广体系的建设过程中，应引入品牌战略的维度，从个人品牌的角度选择英雄人物，从内部品牌传播的角度选择沟通网络，从品牌象征的角度选择文化仪式，品牌文化才是真正的企业文化。

风格品牌化

8S模型认为，管理风格如果不能基于品牌视野的话不过是公司政治而已，而要超越公司政治，管理风格就必须接受品牌战略的领导。

风格品牌化着眼两点：

首先是领导方式品牌化，无论是集权还是分权的领导方式，除了考虑是否有利于响应复杂的环境、复杂的业务、复杂的组织之外，还应考虑领导方式是否能产生品牌联想，为品牌注入差异和活力，只有外部表现力的领导方式才具备内部表现力。

其次是团队建设品牌化，团队不仅仅是一个“自我管理”的小组，团队也是内部品牌战略的基础，团队作为组织内部的“品牌单元”，能向相邻的团队输出品牌影响，甚至能够成为外部品牌的背书者。对于那些对品牌战略有关键影响的团队，应考虑品牌化的命名，注入实质性的品牌计划和行动，落实品牌责任，设想银弹品牌发展的可能性。





员工品牌化

8S模型认为，员工不能仅从胜任工作的角度予以评价和发展，而要超越素质胜任，员工就必须接受品牌战略的领导。

员工品牌化重点是人力资源品牌化，企业要建立内部品牌战略体系，只有先创建内部品牌，外部品牌才会有坚实的基础；要在人力资源体系中贯彻内部品牌战略，在员工招募、岗位描述、人力配置、绩效薪酬上都要明确品牌运作的要求，选择、任用和发展那些有品牌观念的核心员工并不断地强化品牌领导的意识。

技能品牌化

8S模型认为，任何技能如果不能产生品牌优势的话只是局部领先，而要造就全面领先，技能就必须接受品牌战略的领导。

技能品牌化着眼两点：

首先是专业技术品牌化，单纯从科学的角度看待技术是狭隘的，仅仅着眼于产品创新和提高品质都无法产生持续性的竞争优势，只有把技术上升为技术品牌，形成品牌资产，才能避免技术通用化的结局。

其次是管理技术品牌化，一项好的管理know-how在知识扩散的今天，非常容易被抄袭学习，如果能够把管理套路、管理模式品牌化，就能够创造高声望、易区隔的附加价值。

再关注ing 非常谢谢楼主，顶一下