联想品牌价值落后于三星，联想走的是”贸工技”道路，核心是市场，而不是技术，联想从一开始就致力于打造“渠道增值体系”，联想过去的成功基本上是依赖于这个体系。近几年，联想高度重视技术研发，从2003年起，开始高举”高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的大旗；遗憾的是联想目前仍然没有令其赖以生存的核心技术。
3、战略调整能力
从贸易起家的三星最初涉足的行业非常多，三星为了专注于电子消费产品，对非核心业务进行大刀阔斧地剥离，坚定不移地走数码之路，结果取得了巨大的成功，因此，Anycall手机的生产商——三星电子逐渐成为三星集团最重要的旗舰公司。
而联想历经了2001-2004年的盲目多元化之痛后，开始选择了战略收缩。2004年，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。从PC到多元化、 IT服务，再回归“专注”PC，联想走了一条战略迂回的路径。
4、人才
三星从上世纪八十年代起，以索尼为标杆，并提出要超越索尼和超越日本的口号，这一带有民族激情的口号极大地激励了一批留学海外的技术人才归国，聚集到三星旗下，为三星日后的成功做出了巨大贡献。三星总裁李健熙提出了“地区专家”计划。地区专家是李健熙展望10~20年要培养的国际化人才，他们是三星准备国际化而加以培养的“10万大军”。截止到2002年，三星已通过这个制度培养了2400多名专家；通过1995年开始实施的“技术经营管理硕士制度”，培养出460位海外知名大学毕业的管理硕士。为了加速国际化脚步，加强国内人员的国外体验，三星大胆任用国外优秀人才，并推行国内的国际化战略。其中最具代表性的组织便是在1997年纯粹由外籍人士所组成的“未来策略团队”。这是由20名外国知名大学管理硕士和博士级人才所组成的，负责企业内部的咨询业务，目的是为三星培养全球化的经营者。
联想也着力推行人才国际化战略，联想的CEO是从戴尔过来的，联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。而在人才的激励方面，柳传志在谈到进入500强时的坦言：”解决了员工的股份问题，让待遇得到了保证，让年轻员工有更多机会展示才能”。
总结
联想要成为下一个”三星”，要做的事还有很多很多，在品牌、技术、战略调整、人才等核心能力方面与三星均有较大差距，尤其是在技术研发方面，是一个很大的软肋。而这些核心能力是一个企业显性的能力层次，更深层次的原因可能是隐藏在企业内部的所谓的”组织智慧”。在以欧美企业为代表的组织里，这种组织的智慧的核心是”以法治企”，而深受”人性”浸润的中国企业(联想也不例外)，很难达到欧美大企业的高度。在以日韩企业为代表的组织里，这种组织的智慧的核心是民族集体主义精神，比如说三星当年”超越日本”的号召，引多少人才聚集旗下拼搏。而对于”一个人是一条龙，三个人是一条虫”的中国人来说，很难有这种为了一个世界级企业梦想而群体性的自我牺牲精神，堪忧。
因此，联想能否成为下一个三星？有点玄！但仍然很期待……
作者：许海平
