养敌，本是一个政治学范畴里的军事术语，所谓养敌自重。
　　
　　它是何时悄悄地被商界所应用？又何时在商界得以发扬光大？无从考证了。
　　
　　虽说是商场如战场，但是商场与战场的终极目的还是有所区别的：商人求利、政客谋权，不同目的下也可以有相同的策略，这古语中“书同文、理同伦”的奥妙实在是耐人寻味。
　　
　　养敌的背后，是竞合策略，一种全新高度的商业智慧。用最通俗的语言，可以浅显易懂的理解为一起将蛋糕做大后再分蛋糕。
　　
　　“养敌”的商业价值
　　
　　三国时期，西蜀刘备与东吴孙权联合抗曹的故事成就了一段历史佳话，而在今天看来，它却是一个典型的竞合案例。是一个联合竞争对手打败新的竞争对手的兵法案例。从竞争到竞合，虽只一字之变，收效却是差之千里。
　　
　　本文中所描述的竞争对手是广义的竞争对手。除了同行的企业外，还包括本企业的供应商、经销商、消费者等等。
　　
　　一、古老的民间的智慧――商圈
　　
　　现代商圈，还要分成一级、二级……挺时髦的词汇，其实在老祖宗看来，那就是门前的大街和屋后的小巷。
　　
　　章回体小说里所描绘的杀人越货的黑店，常常是开在荒无人烟之处的“独家酒店”，连李逵见了心里都要犯嘀咕。
　　
　　正经做生意的商家为何都要入驻集市呢？除了最基本的便于交易以外，还有一个容易被人们忽略的因素：红花也需绿叶扶。
　　
　　自从商业街、步行街的形式出现以后，常逛街的人会注意到一个现象，街口第一家门店的生意不一定是最好的。人们习惯于再往里面“走两步”，这是比较、择优的需求，满足这种需求的前提，正是与对手门户比邻的格局。
　　
　　一个自豪于自家商品品质的老店，是不畏惧甚至是积极地谋求于和对手做比较的。在消费者货比三家的习惯之中，不露声色地树立了坚实的品牌。
　　
　　二、商战割据的苦涩――互残
　　
　　商战，一直在抢夺消费者，但是形式却始终在变化着。
　　
　　在抢夺的行为进化过程中，总有一个割据的阶段。最古老的商战是抢人，就像现在有些饭店在门口拉客一样，古老到掉渣儿。其次就是抢地盘，抢市口；后来开始抢原料、抢资源、抢经销商、抢终端门店等等，无所不抢，断竞争对手的粮草；再后来又挖墙脚，抢人才。后来的后来，眼球经济开始了，大家就开始抢媒体资源、抢“注意力”、抢“点击率”。
　　
　　最最激烈、最最高端，并且将一直持续下去的，是抢夺标准。从秦始皇统一度量衡开始，标准就成为商业领域里最最值钱的东西。从中药丸的大小到火车铁轨的宽度，从移动的制式到欧洲的汽车排放标准。谁抢到了标准，谁就将大小通吃。
　　
　　而标准争夺战，也就在消费者看不见的地方，悄悄地惨烈地进行着。
　　
　　索尼是个何其时尚、何其科技的品牌，然而，索尼的那根和主流储存卡完全不兼容的记忆棒，遭到了无数消费者的咒骂。这招逼迫消费者从一而终的伎俩，根本没有起到正面作用，反而从准客户中切掉了有通用需求的那一部分人群。
　　
　　苹果电脑一直守卫着她的MacOS操作系统，前一段，苹果宣布终于在某些产品上可以兼容Windows了，相信这是一个让很多电脑迷“等到花儿已谢了”的消息。
　　
　　消费者不像外地的汽车，无论怎么罚款该来时还得来。消费者在存在替代选择的情况下，只会是在被切割成的区域里选择一块最自由的地方，去体会上帝的感觉。
　　
　　割据没有带来对消费者的束缚，只导致了义无反顾的叛逃。

　　
　　三、从被动到主动――双赢
　　
　　商战与政治斗争、军事斗争不同，后者没有缓和的余地，必须是敌死我活。但是，商战却是条条大路通罗马，握手言和也好、落荒而逃也罢、招安收编也可、密室疗伤也行，东方不亮西方亮，最终的胜利形式是不拘一格的。
　　
　　因为，在商战中，没有人能独霸天下，也就没有人能斩草除根。
　　
　　商战可以是你死我活的，也可以是和平共处的双赢局面。
　　
　　美国人发明了一个新词：Coopetition，就是Coopteration（合作）和Competition（竞争）的合成词。它提出了一个新的思维：一方面竞争，一方面合作；在竞争中合作，在合作中竞争。
　　
　　“竞合”观念是一种全新的商业思维模式，既符合科学发展观。也符合古代的哲学思想。
　　
　　从社会学角度来看，竞争是人类社会和自然界普遍存在的客观规律，是优胜劣汰、适者生存的自然法则。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的逻辑使商家把竞争对象一直锁定在同行身上，所谓“同行是冤家”，“竞争就是你死我活，你输我赢”。
　　
　　也许，在小规模市场上是这样的，在区域市场上是这样的，在旧工业时代是这样的。
　　
　　而今，是信息时代，是全球一体化时代，是无疆界贸易时代。竞争的对象还是同行吗？不，早已经不了。
　　
　　世界是平的，商业社会的生物链决定了，任何一个商家不可能统吃天下，只有在合理的行业和产业细分的前提下进行生物链式的合作。
　　
　　竞争的领域是飞速变化的市场，是永无止境的客户需求。和竞争对手竞争是低级的竞争，和市场竞争，和消费者的消费心态竞争，才是高层次的竞争。这一点，西方也是在最近才意识到的。
　　
　　曾经，可口可乐与百事可乐间竞争之激烈，商界罕见，为争夺市场份额打了近百年。大家都还记得他们那十分露骨的互相诋毁的电视广告吧。一则还算客气的广告，是一个小男孩从货架上拿下几罐竞争对手的可乐，垫在脚下，为了取放在高处的自己品牌的可乐。
　　
　　时光到了九十年代末，可口可乐在公关战略上首次提出“有对手才有自己”，之后再进行的对百事可乐的攻击，就可以看出新的高度，品出新的味道了。
　　
　　独孤求败，是金庸小说中一个谜一般的人物。
　　
　　独孤求败是在他没有对手的时候，他把自己当作了对手，但他却无法突破小我的界限，这真的是一个很大的悲剧。
　　
　　人在江湖，求名，逐利，都是正常的，这是人性，无可厚非。独孤求败的最大的悲哀是没有了对手，也就已经没有了追求的目标。“问天下谁是英雄”的寂寞因此而生，在他眼里，已经没有英雄。对手其实是最好的知己，但他没有对手，也便沉湎于寂寞不可自拔了。
　

　
　　我们设想一下：如果商场上如果没有了竞争对手，会是一幅什么样的景象。
　　
　　1、竞争对手是从哪里冒出来的？
　　
　　小时候，有个很滑稽的儿歌：“星期天的早晨白茫茫，捡破烂儿的老头排成行……”连捡破烂这种倒霉的差事也存在竞争，可以肯定，无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是谁也甩不掉的影子。竞争对手就是企业的孪生兄弟，也许诞生有先后，可是哪个先孕育的，不见得搞得清楚。
　　
　　当我们看到对手时，我们应该庆幸，我们并不孤独，我们没有迷路。
　　
　　在一起奔跑的时候，对手跑在了前面，他就是冲破空气阻力的领骑员，是扫雷的先头部队；对手跑在了后面，他就是一根不断挥舞的鞭子，一个不停鸣叫的汽笛。
　　
　　当我们和对手交错领先，互为领跑的时候，对手会成为我们的外脑、我们的老师，我们不懂的可能对手懂，我们忽略的可能对手看得到。
　　
　　当竞争对手比我们早起跑时，竞争对手还为我们支付了广告费；当产业政策动荡时，我们会发现最关心我们的是我们的竞争对手。
　　
　　我们不仅要问，竞争对手真的是竞争对手吗？
　　
　　2、竞争对手可以消灭吗？
　　
　　竞争对手可以消灭，但竞争无法停止；竞争会带来新的竞争对手，所以，竞争对手其实是无法消灭的；竞争对手从产生到消灭是一个周而复始的过程。
　　
　　斗了一辈子的对头死了，少了精神支柱，自己也无聊得寿终正寝；同行关门倒闭，自己的商品供不应求，质量和服务下降，新的同行出现，轮到自己关门。
　　
　　从最朴素的愿望来看，竞争的最高境界就是没有竞争，消灭所有竞争对手似乎是一个理想的状态；但是事实上远非如此，竞争的最高境界其实是选择与培育自己的竞争对手。
　　
　　在一个成熟的行业，如果没有了竞争者的话，可能这个行业也将是即将灭亡的行业。
　　
　　在商战中，没有永远的敌人与朋友，只有永远的利益。竞争者与合作者的角色的互换没有一刻停歇过，但他们的目的却是共同的且只有一个：那就是“赢利”。但是，与其“两败俱伤”，倒不如“一个好汉三个帮”，这是谁都明白的道理，所以竞争的商家们最终走上了竞合之路。

企业处于不同的发展时期，可以采取不同的竞合策略。
　　
　　1、企业创建初期的“被敌养”策略
　　
　　行业初创时期，不能相互厮杀，这时需要互相搀扶；企业初创时期，不能主动去厮杀，这时势单力薄，要韬光养晦。
　　
　　处于发展中的中小企业在企业创建初期，不妨采用攀龙附凤的被敌养的竞合策略。
　　
　　攀龙附凤的被敌养的竞合策略有以下几种方法：
　　
　　一是在产品上的攀龙附凤。
　　
　　将本企业产品作为大企业的配件或者是大企业的配套产品进行整体出售。
　　
　　二是在品牌上的攀龙附凤。
　　
　　将本企业的产品贴上同行知名企业的品牌进行销售。
　　
　　三是在渠道上的攀龙附凤。
　　
　　将本企业的营销渠道与同行业的知名企业进行共用。
　　
　　四是在终端上的攀龙附凤
　　
　　将本企业的专卖店统统改为同行知名企业的连锁专卖店
　　
　　五是在资本与资产上的攀龙附凤
　　
　　引进同行的知名企业对本企业参股、控股、兼并、收购、托管等进行资本与资产的运营。
　　
　　案例：
　　
　　宁海某一民营玩具小企业，在生产销售形势水涨船高时，业主果断决定，加盟本地另一家生产同类产品的大型企业。业主的理由是，主动靠拢入编航母群，是为了借助“龙凤”的势力向外扩张，目的还是为了今后的发展。这给一大批私营作坊型的小企业很大启发：与大企业集团“攀龙附凤”不失为一个好方法。
　　
　　现在大多数个体私营企业单体规模小、技术层次低、发展潜力弱、信贷难到位、资金周转慢。在这种情况下，要想走出困境，就不妨来个“攀龙附凤”，即选择科技开发和创新能力强、在同行业领先的国内外大企业作为挂靠对象，因企制宜，采用整体划拨、出售参股、协作配套和托管兼并等方式，进行资产重组和挂靠。
　　
　　在实施“攀龙附凤”战略时，要求中小企业能够进一步解放思想，敢于拉下面子，积极主动上门“攀亲”；要权衡利弊，有所选择，挑选有竞争力、有发展后劲的企业“外嫁”。“攀龙附凤”攀的是人家先进的生产技术、经营理念、品牌、渠道以及科学的管理方法。
　　
　　如此，乘借这股“东风”，可以使众多的小企业将市场这块蛋糕做大、做强。
　　
　　2、企业发展时期的互养策略
　　
　　对手，尤其是一个高级别的对手存在，它无形之中树立了行业存在的价值，反衬了其对手的身价。让带头大哥不要很快受到打击，有利于向消费者暗示一个理念，在这个行业里贵族是值得尊敬的，老贵族如此，即将诞生的新贵族也是如此。
　　
　　企业已经发展壮大了，但是还没有进入行业的前五名，也没有资格与行业的老大进行抗衡与竞争。此时的企业经营应该采取与实力相当的同行企业进行互养的竞合策略。

　　
　　企业互养的竞合策略有如下几类：
　　
　　一、市场共享策略
　　
　　市场共享就是互养的双方共同开拓市场，然后分享市场利益。
　　
　　二、产品共享策略
　　
　　产品共享就是就是互养的双方拿自己各自的最好产品来共同开拓市场。
　　
　　三、技术共享策略
　　
　　技术共享就是就是互养的双方在研究技术上也可采取不同层次间既竞争又合作的关系。可能采取“基础合作，应用竞争”的模式，许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。这就是技术分享。
　　
　　四、渠道共享策略
　　
　　渠道共享就是互养的双方是可以自建渠道，也可以使用现有共同的渠道。在商品性能、档次、目标市场等一致或大体一致的条件下，合作双方可以采用对方现有的渠道分销商品，即渠道共享。
　　
　　五、促销共享策略
　　
　　促销共享就是互养的双方采用促销分享策略，就是一种既可以分摊促销成本，又可以扩大销售的营销策略。
　　
　　六、商业模式共享策略
　　
　　商业模式共享就是特许者将自己特有的经营模式，以特许经营合同的形式授予对方以及对方的经销商使用。特许经营以特许权向市场辐射，对加盟总部来讲，企业无需投入大量人力和资金，可以借助他人力量，将已成熟的规范化的经营模式和独具特色的经营技术，通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力，是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的经营方式；对于加盟店而言，业主无需拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到加盟总部的长期服务，“借他人之梯，登自己发展之楼”，从而省去探索时间，降低了投资风险。
　　
　　七、品牌共享策略
　　
　　品牌共享就是互养的双方将自己的品牌允许对方使用，这也是一个有效的、快捷的互赢式的扩张方式和捷径。耐克、阿迪达斯公司实质就是一个品牌公司，他们被称为“世界最大的没有工厂的制造商”，他们就是通过输出品牌占领国际市场，获得源源不断的利润。
　　
　　八、消费者共享策略
　　
　　消费者共享就是互养的双方将双方的消费者资源拿出来供对方销售其产品。
　　
　　共享是建立在合作基础之上的，没有合作就没有共享，树立竞合观念是重要前提。只有树立了竞合观念，企业就可以做大做强。

　　
　　案例：以产业竞合方式打造旅游产业新商业模式
　　
　　根据我国入世的承诺，2007年12月11日前将允许设立外商独资的旅行社，并取消地域限制。国内旅行社进行了一系列的行业的购并与整合。
　　
　　这是一系列行动的目的只是为了抗击外资旅行社进入中市场，是典型的互养的案例，与其让外资旅行社将其一个个吃掉，不如联合起来对付入侵者。
　　
　　中国国际旅行社总社与中国免税品总公司合并重组为中国国旅集团公司，中国旅行社集团与中国旅游商贸公司也进行了合并，上海锦江和新亚两大旅游企业的合并，中国民航信息网络股份有限公司与中国康辉旅行社有限公司在航空旅游ＩＴ信息技术方面进行全面合作，携程控股了上海翠明国旅，ｅ龙公司，也在寻求更为雄厚的资金支持。
　　
　　以上案例表明，借助技术和资本控制客源和渠道，已经成为中国旅行社产业话语权争夺战的重要形式。”
　　
　　旅行社与航空公司之间休戚相关的利益关系，使得双方多年来一直进行着纷繁复杂的既有竞争也有合作的博弈。一些有影响力的传统大旅行社也都试图通过包机、参股或组建廉价航空公司的途径，谋求更具主导性的市场地位。
　　
　　由携程旅行网和招商银行专门针对商务旅游市场联手打造的“携程旅行信用卡”正式问世。保险业也尝试着在与旅游业融合的过程中创新其产品，推出了旅游活动所需的各种旅游险。以银行(信用卡)、保险(旅行救援卡)为代理的金融业与传统的和非传统的旅行与旅游服务运营的结合，不仅促进了旅游产品的创新，还极大地推动了新型产业形态创新的制度供给。
　　
　　一个借助于企业重组和产业融合来争夺市场话语权，进而扩大产业影响力的时代已经来临。这种超越一般意义上的产品竞争和价格竞争的新格局，势必会推动中国旅行社的产业竞争走向战略层面的竞争，并从宏观层面推进整个中国旅游产业的战略转型。
　　

　　3、企业的成熟时期的养敌策略
　　
　　养虎为患，这是一个古训。但是，落入牢笼的老虎可能还需要一只小老鼠来啃咬牢门。对于大企业来说，程序繁琐，官僚严重，尾大不掉；就象泰坦尼克一样，很容易在麻痹中撞上冰山。而身旁的那些小企业，就好像护航的摩托艇，更易于侦察到远方的敌情。
　　
　　此时，竞争对手成了大企业的末梢神经。如果完全垄断掉，那么客观规律会让膨胀自负的大船沉没在浩瀚的市场大洋之中。
　　
　　如果一个企业，成功地消灭了所有的竞争对手，那么其离死亡也不远了；高明的领先者会容忍一个主要竞争对手，并培育一个新竞争对手，去不断骚扰主要竞争对手，在看似热闹的竞争背后，其实一切尽在掌握，而且可以让这个领域得以长期存在。
　　
　　因此，一个兴旺的领域，而且领导者有绝对优势，可能会存在2家以上的同样的企业；相反，领导者一支独秀的领域，通常都面临很大的战略调整压力，否则可能就有灭顶之灾。
　　
　　企业成熟期的养敌数量，可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手；养敌的目的可以养了用来对付与自己实力相当的竞争对手，也可以用来对付未来的新的竞争对手。
　　
　　这个时候的企业已经很强大了，处于了行业中的前几位了，可以采取居高临下的竟合策略，可以通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行战略扩张。
　　
　　此时期的养敌的具体策略有如下三种：
　　
　　一、松散型的养敌策略。
　　
　　以行业协会，战略联盟等松散型的方式，将一批小的同行企业紧紧地收拢在自己的身边。
　　
　　二、半紧密型的养敌策略。
　　
　　以向竞争对手供应原材料、生产技术、生产工艺、关键设备，以采购竞争对手的零配件、半成品、配套辅助性产品，以向竞争对手输出生产、技术、营销、管理人才，品牌的虚拟输出、渠道的虚拟联营等多种形式收编竞争对手。
　　
　　三、紧密型的养敌策略。
　　
　　在此策略下，养敌者可以通过兼并、收购、控股、参股、托管等方式进行战略扩张，将更多的竞争对手收编在自己的旗下，建成真正的航空母舰。
　　
　　如果搜狗足够强大能够对百度产生冲击，那么google现在就不会这么难受了，在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服的多。而这些举措，其实对于google和搜狗而言都是双赢的局面，如果google有足够的自信可以掌控局面的话。
　　
　　Ebay中国当年一样面对境况，完全可以避开taobao气势汹汹的进攻，再培育一个c2c去跟淘宝死磕。
　　
　　千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。
　　

　　案例：
　　
　　惠普“灵动办公”业务拓展模式就是竞合养敌策略的最佳佐证。惠普“灵动办公”业务拓展模式包括“灵动无线”、“灵动财务/业务”在内的一系列整合解决方案。与过去的灵动策略有所不同的是，惠普更注重与其它厂商的密切合作，如“灵动无线”中的Intel和Cisco-Linksys、“灵动财务/业务”中的用友软件等，这些都无不体现着惠普在拓展中小企业市场时的明确思路，从竞争对手到竞合伙伴的身份转变，不仅让惠普的多领域发展成为可能，更激发了合作厂商协力竞市的欲望。
　　
　　一方面，中小企业用户的IT应用水平基础过薄表现得尤其突出。另一方面，中小企业用户的布局散乱也会带来一定的问题。因为对于这样的群体，在划分上显然涵盖了社会各行业的行业特点，所以它也自然而然地反映出多样化的应用环境与实际需求。对于一个厂商来讲，一款产品或是一整套产品方案不可能为中小企业用户解决全部问题，因此“软硬不能兼顾、应用无法匹配”的现象时有发生，而即便是国际性的全能大公司在这方面恐怕也有难言之隐。
　　
　　利益的获得者应该先是利益的发现者，只有发现了合作的利益才能出现竞合的局面，而竞合将会带动更大的利益被发现；然后再竞合，再发现。
　　
　　一、利益共享是前提。
　　
　　在利益设计时应该考虑包括核心厂商、合作伙伴、各方渠道商以及实际用户这四方面的共同利益，这也是惠普在目前实施“灵动办公”策略中采取竞合方式的整体思路。以“灵动无线”为例，首先，作为核心厂商的惠普在整个竞合方案中，它起到了一个组织协调的作用，将合作伙伴进行有序地连接，有效地完成从推广宣传、方案实施、后续服务等的全过程。其次，与专业技术厂商的合作，不仅使惠普自有品牌的无线解决方案更加完善，同时也拓展了自身的业务范围，建立了品牌形象，提高了用户认知。
　　
　　二、实现了资源利用的最大化和共同利益的最大化。
　　
　　Intel与Cisco-Linksys虽然是以惠普的合作伙伴身份出现的，但是惠普所获得的利益同样是与他们共享的。虽然各为国际知名厂商，但是他们却分属不同领域中的翘楚，将自己领域内的客户资源拿出来共享。
　　
　　三、用户是竞合策略的最大受益者。
　　
　　方便了用户，也就为获得更多的用户创造了条件。中国的中小企业用户在搭建网络时都不愿意零散采购，希望以整体解决方案的方式提供产品和服务。三方的渠道商同样完成了利益互补，Intel的无线芯片可以直接流入惠普，完善其笔记本的无线功能，而Cisco-Linksys的无线AP和无线路由也可以直接配套解决方案中，避免了运输货物过程中不必要的折返，并且实现了渠道的扁平化。而Cisco-Linksys引进国内的现有产品很难组成丰富的解决方案，对销售工作已经产生了一定的阻碍作用，所以借助惠普来销售网络产品对Cisco-Linksys来讲无异于雪中送炭。
　　
　　产品方面可以具备专业的品质，渠道的扁平化去除了货物差价、降低成本，核心厂商负责购买前后的全局统筹，售后服务易于保证。象此次“灵动无线”方案中惠普推出的免费一小时“IT小时工”服务，就可以帮助用户完成初始的无线网络搭建工作。
　　
　　在共同利益驱动下的雪球会越滚越大。用户的认可会带来更广泛的购买力，而三方的客户资源在共享的情况下用户数量倍增；购买力的上涨会刺激渠道商的营销热情，渠道商高涨的热情将直接影响到三方对市场的投入，市场繁荣必然会督促厂商对产品升级换代的速度加快，新产品再次上市，新一轮的竞合又将开始。而各方利益突现的事实会吸引更多的厂商加入其中，如此往复，形成良性循环。
　　
　　商战中的惨烈拼杀的结果不一定是两败俱伤，而在过去的行业战场上，厂商们不是出现“托拉斯”形式的市场垄断，就是上演不正当竞争的一幕幕闹剧。但是如果采取逆向思维的方法，他们其实完全可以和惠普一样做到在激烈的商战中化敌为友，在竞合的前提条件下建立和谐的市场环境，以求得利益的“共赢”
　

　
　　养敌的最高境界：无敌
　　
　　生态是以一个个物种作为基本构成单元的一个大系统，各物种之间的互相合作是生态系统运行良好的基础。
　　
　　商业系统也是一个类生态系统：企业的竞争是在合作基础上的竞争。
　　
　　如果竞争的目的是消灭对手，拓展自己的生存空间就必然压缩其它个体的生存空间，那么，竞争的终极结果是什么？一个个物种的生存空间被压缩了，最后灭亡了，是不是最后必然的只剩下一个唯我独尊的物种？这个时候他还能独自存在吗？
　　
　　所以说，在自然界里，虽然表面上看起来竞争是一个主导的方法，但如果深究就可以发现，合作是一个比竞争更为广泛而基础的方法。甚至广义的来说，竞争也是一个合作的手段，因为竞争使得物种分化，最终促使了进化，是一种高层次的合作手段。
　　
　　把这个思路拿来考察人的社会，就会重新挖掘出竞争的一些被忽视的常识。可以说，现在人类社会的竞争方式，很少以消灭对手为目的。绝大多数的竞争，比如说考试，其目的不是为了消灭对手，而是鉴别出每个人的能力高低和性格倾向，从而给他确定一个相应的社会位置。
　　
　　而到了今天，广泛的经济合作，在竞争中寻找自己的位置，细化分工，强化合作，然后以各自的劳动成果互相交换，最终在整体上取得社会产品、服务的多样化、精细化，以更好的满足每一个人的需求，才是国际社会的主流。
　　
　　1、卧榻之侧，岂容他人酣睡――无敌之难
　　
　　说无敌容易，做起来就十分艰难了。谁又能做到真正的无敌，真正地对竞争对手熟视无睹呢？要做到真正的无敌是要一定的功底和境界的。
　　
　　跟在对手后面堵自己的窟窿，总是被动。易趣应该是C2C的领航者，但是它在中国有些水土不服，并且很傲慢。用过的人应该还记得它限制卖家和买家交流，为大多数中国客户所难以理解和接受。淘宝诞生后，直指易趣的软肋，结果人气飙升。面对淘宝的蜚声鹊起，易趣做了一件很失败的事情，就是忙于应付，头痛医头，脚痛医脚。
　　
　　如果静下来，仔细研究对手，然后整体翻新，应该会有不同的局面。
　　
　　2、孟尝君子店，千里客来投――无敌之乐
　　
　　Windows的垄断行为，不仅消费者心有怨愤，连政府也要搬出反托拉斯法来。此时Linus系统站出来说，我是开放源代码的。于是，有成千上万的志愿者自觉自愿地开始为完善Linus而忘我工作。微软肯定没有想到，就像当年IBM对待微软一样地没有想到，Linus今天竟然成功地装进了商业电脑。
　　
　　IE浏览器也是为大家所诟病，如果不是搭载到Windows里，肯定没有人再理会它。今天，开放而且友好的浏览器已经多到数不清了：Firefox， Maxthon，Netscape，Opera，WebZIP，MyIE，NetEye，AvantBrowser，DeepnetExplore……
　　
　　在互联网统治世界的今天，控制技术机密很难，企业的强大更多的表现在文化上。
　　
　　结束语：
　　
　　养敌的最高境界是天下无敌，即无为之。无为是竞争与营销的最高境界与哲学。有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上。
　　

很详实，留着慢慢看