作者：刘澜
        来源： 《世界经理人》杂志

　　在《基业长青》一书里，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯两位作者研究了平均历史接近百年、备受业界推崇的18家公司。他们发现，这些“基业长青”的公司的成功秘密之一是：它们都有着明确的超越利润的目的。

　　比如，惠普的目的是“为技术做出贡献”。惠普的创始人、前CEO大卫·帕卡德说：很多人以为赚钱是公司存在的目的，其实那只是结果，“一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情—对社会做出贡献。”

　　企业有了明确的目的，才知道自己该做什么、不该做什么，尤其在遇到突发事件的时候。比如强生，创立之始就以“减轻病痛”为目的，并相应建立了“顾客第一、员工第二、管理层第三、社区第四、股东第五”的价值观体系。

　　1982年，强生遭遇有人在其产品泰诺中下毒的事件，在芝加哥地区造成7人死亡。强生当机立断，在整个美国市场收回了泰诺胶囊，估计花了1亿美元的费用，并且投入2500人积极与大众沟通。强生公司对“泰诺危机”的处理，体现了自己一以贯之的企业目的和价值观。

　　企业的社会责任活动，同样应该受到企业目的的指引。比如万科在四川地震后遭遇“捐款门”危机，有一个很重要的原因，就是万科没有正确的企业目的。万科的愿景是：“成为中国房地产行业持续领跑者。”遗憾的是，这不是一个指导性很强的企业目的。

　　在哪条跑道上领跑？在房地产的各个领域？万科在房地产业以专业化战略著称，专注于城市住宅，没有必要、也没有可能在房地产业全面领跑。在创造利润上？利润是企业为社会持续做贡献的手段和结果，不是目的。在精神道德上？捐款的时候，万科又并没有想要领跑。

　　其实，万科不是刘翔，领跑不是目的。企业的目的不是超越对手，而是服务顾客。在这个意义上，万科的目的可以是“为中国老百姓建设美好家园”。观察万科的历史，万科基本上也在这么做，不过显然不是有意识的。

　　如果万科早就有意识地以“为中国老百姓建设美好家园”为目的，在地震之初就会认识到：对于万科来说，这不是又一次自然灾害，而是一次让百万人失去了家园的地震。就会问自己：我们的使命是为中国老百姓建设家园，现在有百万中国老百姓失去了家园，我们该做些什么？

　　万科在企业社会责任实践上，已经领先于大多数中国企业。然而，因为没有企业目的为指导，万科没有认清自己的主要社会责任所在，没有认清不同事件对自己的轻重缓急。地震造成的家园破坏对万科的意义，跟雪灾对万科的意义、阿拉善对万科的意义，是不一样的。

　　目的一要明确，二要正确，三要用来指导行动。如果万科一直就有明确、正确而且自觉地用来指导行动的目的，就不会地震突发之时进退失据。

　　我问波拉斯：你们的研究清楚表明，基业长青的企业不以利润为目的，反而更能创造利润，为什么大家就是不信？他说：原因之一是追求目的比追求利润更难。

　　万科有许多经理人在惠普商学院学习过。惠普商学院的大部分课程，只是惠普之“术”，而非惠普之“道”。学短期成功之“术”易，学基业长青之“道”难。
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　　刘澜，从2002年起在环球资源公司从事管理教育工作。拥有企业、传媒和学术三方面的工作经验，之前担任过某广告公司副总经理，某报社的编辑、记者和专栏作家，以及美国东西方中心和哈佛大学的研究助理。

　　曾在哈佛大学肯尼迪政府学院和哈佛商学院接受管理教育，拥有哈佛大学硕士学位和北京大学硕士、学士学位。著有《管理的10大真相》、《在哈佛学管理》和《领导者的鸡尾酒》。