摘自 品牌谷 寒风踏雪 2004-06-28 15:22
--访旭日因赛传播机构总裁王建朝
有人说，2003年广州广告是旭日因赛年。在2002年旭日因赛完成合并重组，并打下一个坚实的基础。今年旭日因赛释放出合并重组以后的巨大能量，经营业绩比2002年增长了100%以上。在广州4A的同业多数都碰到一定的发展瓶颈的情况下，旭日因赛合并重组后的超常规发展无疑让同行们都感到惊叹，甚至连外资传播巨头也青睐有加，主动寻求合作。
合并重组的一方——因赛品牌顾问公司知者不多，一则因赛是一家顾问型公司，与传统的广告公司有点不同，二则公司比较年轻，成立不过三年，老总为人也很低调。不过，实现旭日因赛三级跳背后的主教练却正是原因赛品牌顾问的老总——现任旭日因赛传播机构的总裁王建朝。
王建朝举止文雅沉稳，言谈肯切缜密，看上去很有读书人的气质。实际上，如果不是十年前被广告人李明力谏下海，他现在应该是名牌大学的教授了。早于1985年，王建朝于中山大学硕士研究生毕业后，就在暨南大学任教，在即将升副教授之际，经不住当时意气风发的广告人李明的鼓动，于1993年辞职下海，先进入省广，随后进入奥美，在这家以品牌管家著称的国际4A公司服务了近七年。作为调研企划（Research & Planning）的主管，在消费者洞察和品牌规划管理方面经历了深厚的专业锤炼和积累，并于2000年获得奥美亚太区企划奖（Scholar Award）。之后，抱着一颗真正实现做一个品牌管家的雄心，他选择了离开自己所热爱的奥美，创办了自己的品牌顾问公司——因赛品牌顾问（Insight Brand Consulting）。两年后，因赛与旭日重组成立旭日因赛传播机构。
王建朝不会称旭日因赛的合并重组是跳高或者跳远，他更愿意称之为“凤凰涅槃”，浴火而重生。由广告而传播，由小安即满到十年雄图的擘画，其间有着深刻的变化。他认为，这才是本土广告公司面临生存挑战和发展机遇时，能找到的一条突围和快速发展之道。
现实逼迫广告公司转型
王建朝的经历很单纯，告别大学讲坛转战广告天地，最开始是加入省广，入行的起点就是做市场调研，也是做学问，只不过是从研究学术转向研究作为消费者的人。半年后有机会加入了奥美，从调研经理做到企划总监。王建朝很迷恋这一段广告生涯，他说一方面,奥美的体系和文化深深地扎根在他的脑子里，给他的事业打上了烙印;另一方面，在国际著名广告公司的这段经历,使得他能以国际与本土的双重触角，去体察中国企业和本土品牌对传播的真正需求。
依王建朝的观察，在改革开放中成长起来的中国本土企业所面临的普遍挑战，一是大起大落；二是长不大，往往发展到一定规模，就再也上不去；三是面对外资企业和品牌的进入，缺乏有效的应对措施。加入WTO后，内忧外患使得中国的企业家们心情非常急切，四处寻找好的传播伙伴。
有一些本土企业去找国际4A，因为国际4A被认为拥有丰富的品牌运作经验。但现在很多本土企业开始失望了，国际4A这几年并没有能满足中国企业家们的高期望。他们支付了高额成本和代价，却没有得偿所愿。国际广告公司开始收缩，有的甚至撤出了中国市场。王建朝认为关键是他们缺乏对本土企业、本土市场、本土消费者、本土文化和价值观的深入了解和洞察。
而中国本土的广告公司中，虽然也有一批以创意见长的优秀者，但在整体品牌建立和品牌整合传播上还缺乏系统的方法和工具，能够满足企业一时之需，却不能帮助企业的品牌长远发展。过往几年的成功其实大家都是基于对客户的要求能够作出快速、灵活的反应。那时候客户的要求主要依据市场直觉，但是现在客户的要求开始有很大的转变。因为竞争的压力，客户对营销的理解，对品牌的认识、对传播的专业水准的需求都在提升。客户越来越意识到自己需要累积品牌资产，没有品牌累积，今年活得很好，到明年可能就不行了。客户对广告公司的专业要求也在提升。本土广告公司2000年后开始步入低迷徘徊的阶段，就是没有快速地意识到客户需求和竞争环境改变的趋势，以至造成客户不稳定、恶性竞争、员工出走，陷入了非常被动的局面。
王建朝是一个喜欢“洞察”思考的人，什么事都要弄清楚、想透彻。在奥美已经做到比较高的职位，但外资公司成型的模式让他感到难以有更大的施展空间，本土企业无助的状态又触动了他内心创业的萌动。
2000年底，王建朝终于从奥美走了出来，他没有开广告公司，而是成立了因赛品牌顾问公司。他要把国际上先进的品牌建立和管理的系统工具与中国本土企业的实际需求做一些真正的结合，帮助中国本土企业闯出一条既要短期快速发展、又要长期稳定积累的品牌之路。
最理想的出路就是涅槃
2002年6月，因赛旭日正式合并，合并后刊登的第一则招聘广告是“凤凰涅槃”，意思是旭日因赛要脱胎换骨，彻底转型。
当年劝诱王建朝下海的李明是旭日的掌舵人之一。旭日是本土4A广告公司中的佼佼者，一直保持着稳健的发展势头，但是当看到诸多老牌4A广告公司徘徊不前时，李明也开始重新思考公司未来的发展方向。“要突破、要更专业、要往上游走，同时加强末端的力量。”作为一个本土广告界最具企图心的创意人，李明也有了逆流而上的想法。
两人的思路不谋而合。行事果敢的李明，冲破困扰，和王建朝率领的因赛团队走到一起，迈向了超常规发展之路。对旭日和因赛的合并，有人说是两个有事业心的人以不同的方式出外闯荡一圈，然后又走到一起开始了一个新的事业征程。
王建朝和李明为旭日因赛制定了十年发展远景规划：三年内发展成华南地区最好的传播代理商，五至八年内发展成中国本土最好的传播代理商，至十周年的时候，要走出中国大陆，成为在大中华地区和亚太地区有影响力的传播代理商。
为适应新的定位，旭日因赛对组织架构进行了重整，从服务流程上分为前端品牌规划与管理、中端的传播概念和创意发展，再到后端的专业化传播执行，使公司具备了全程的传播服务能力。这样，既能让客户在短期内看到生意层面得到提升，也可以长远地看到品牌能得到一致的强化和累积。王建朝说，从前端到中端，再到后端，这样的服务模式刚好是融汇了国际与本土之长，能为本土客户提供一站式的传播服务。
重组后的旭日因赛一口气租下了1600多平方米的办公楼，重组时五、六十人的规模经过一年半的时间，迅速扩充到近一百二十人，并成立了两个外地办事处。王建朝说，只要一有机会，外地办事处就会成长为分公司，并逐步形成一个全国性的网络。
旭日因赛的快速发展，自然很容易吸纳到一批怀抱梦想、充满热情的年青广告人。旭日因赛的理想就是要为那些有梦想、有激情、肯付出的青年广告人打造一个实现梦想的平台。因为旭日因赛的经营理念就是两个“共同成长”：与客户共同成长，与员工共同成长。
迅速成长的方式
有人对王建朝的激烈动作表示怀疑，有人为旭日因赛捏了一把汗，连外资广告公司都在收缩、调整，凭什么他气贯长虹？
“我们确实在尝试走一条新路，把国际性的系统、工具和本土的洞察、快速、灵活的反应以及有针对性的解决方法，结合在一起。实际上，这马上能显示出一种能量。我们抛开以前的那些包袱，把成长空间提供给那些原先在国际公司、本土公司很优秀的而又苦于没有施展空间的人。”
旭日因赛合并后半年时间，王建朝带领一班铆足了劲的广告人，东奔西突，四出比稿，提案。结果是捷报频传。在短短半年内，旭日因赛拿到了一批重要客户：沈阳中华、广州立白、河南建业、西安紫薇、广药陈李济、快译通、黑妹……。原先怀疑的人们开始惊讶了，四处探听王建朝是不是有什么秘密武器。是否真有什么秘密武器外界不得而知，不过，从他领军在四天内赢得中华汽车广告代理这一段过程自述里，或许可以略窥一二：
“2003年1月中旬，我接到一个电话，是中华轿车打来的，想邀请旭日因赛参加比稿，问有没有兴趣参加。我说当然有兴趣。
“但是从发标书到提案只有四天时间。”
“四天就四天吧。我答应得很干脆。如果是在国际4A，这是根本不可能的。但我了解本土企业的状况，我知道我能做出他们想要的东西。而且，我知道客户邀请的都不是一般的公司，竞争对手让我比较兴奋。”
事不宜迟，王建朝当天就带人飞到沈阳，与中华轿车的市场部部长进行沟通，会谈持续了一个下午，直谈到所有人都下了班。
“当时，对方很惊讶，因为没想到我们动作这么迅速，而且我们是九家受邀的广告公司里面唯一一家主动去与他们面谈的公司。我对公司的要求就是快速反应，我想，我们已经拿到了印象分。”
“连夜思考，在第二天回广州的飞机上已理出一些头绪，与此同时，广州的策划部、客户部都在了解竞争对手、市场环境，回到广州后所有团队开会，晚上创意简报出来，当天晚上创意人员进行创意思考。第三天晚上创意部门通宵讨论创意，每个部门都有很好的想法，到第四天中午，五套方案全部出来，策略提案的打印稿还没最后完成，怎么办？买一个打印机带上，到沈阳后在酒店里通宵做最后的完善。
“第五天上午，京沪穗三地的九家公司齐聚沈阳，我们第一个提案。虽然时间只有一个半小时，但由于准备充分，从策略到创意到执行，我们为客户展现了一套非常完整的方案，现场气氛相当好。不过，毕竟对手太多，结果如何我们心中没底。
“第六天上午，九家参与竞标的公司坐在了一起，宣布胜出方是旭日因赛，我们当然喜不自胜。有的公司则目瞪口呆，有的公司因为有做过汽车的经验，只提了公司介绍，还在等着第二轮比稿的消息呢。”
这是一场干净利落的漂亮仗。谈到这一次的胜利，王建朝掩饰不住内心的自豪，不过他删繁就简，把自己的成功归结为整体的优势、快速反应的优势、以及专业的优势。“对客户来讲，接触我们后，会发现我们与他们之前接触的公司都不太一样。比如说，有接触过国际公司的客户会觉得，我们好象有国际4A的影子，但做出来的东西更有针对性、有本土公司的洞察力。”在一次接受外界采访时，他做了这样的概括。而这也正是他着意打造的竞争优势：融汇国际与本土，兼具品牌与实效。
王建朝平时的工作非常紧张。公司规模扩大后，服务异地的客户也多起来，不是这里提案就是那里比稿，不是比稿就是紧急救场。一个月一半时间他就成了空中飞人。他留给公司同事印象最深的镜头之一：身着白衬衫，拖着一个大大的行李箱，一路大步腾腾行色匆匆地走来……
有人形容他为四处“抢”客户，他受之坦然。与很多本土广告公司害怕比稿不一样，王建朝总是闻风而动，四处出击，他觉得比稿是一个非常好的、公平的方法。“对于有价值的项目，有诚意的客户，有什么理由不去争取呢？没有这种“抢”的心态，迟早会被激烈的市场竞争所淘汰。”目前，旭日因赛80%的客户都是通过比稿赢回来的。或许，这令他更有一种成就感吧。
保持高飞的姿态
成绩是有目共睹的，2003年，旭日因赛服务全国性大客户达到十几个，并成功地进入了一些新兴的热门行业，业绩比合并重组前成倍数增长。2001~2002IAI年鉴中国大陆广告公司创作实力排名，旭日排到了本土广告第一位，即使和外资4A相比，也排到了并列第四位。谈到这一成绩，王建朝又显现出他朴实的一面，他说：“能得到业界的肯定当然很开心，但我也很小心地告诫自己和同事，我们离那个真正的第一还有一段距离，我们必须时刻保持警惕，不断地提升自己的专业。”
成绩的取得殊为不易，手下的精兵强将增强了他的信心。重组后，几乎广州每家4A广告都有人才流入旭日因赛，连北京、上海、香港和吉隆坡的广告人也纷纷前来应聘。有一段时间，平均一周就要增加一位新人。迅速壮大的队伍和源源不断的后备力量，让他感到了事业的希望所在：这个行业，确实聚集了一批优秀的、有闯劲的人才，他们需要的只是一个足以挥洒才情的环境。
过去，本土广告公司最让人诟病的就是管理，多年外企经历让王建朝对迅速扩大的公司能轻松驾驭。他打过一个很好的比方，说管理很简单，简单到好象组织体育比赛，裁判只要掌握好规则就行。只要根据人的本性，去将人的积极一面发挥出来，而让他把消极一面收敛起来。足够好的游戏规则、激励机制、目标业绩的考核、目标责任、主管的动力，再加上内部去创建一种学习型的机制和氛围，就能打造一支胜利之师，难的只是在比赛的过程中要在瞬间做出准确的判断，这要靠个人的修炼。
公司第一次全员培训，队伍开到了白云山，周年庆，队伍又浩浩荡荡到了从化温泉，主管会议又拉到了祈福酒店。不管有多忙，他平时都会抽出时间来定期开办培训课程。这样做显然是想把这一支来自四面八方的队伍快速地整合在一起，让他们重新有一个共同作业语言和共同的工作平台，提升协同作战的能力。
旭日因赛开疆拓土一年半，引起了一些外资传播集团的注意——他们正在寻求开拓中国市场的合作伙伴。王建朝从来就认为本土与外资不是水火不容的竞争关系，而是竞争中有融合，有着共同促进专业提升、塑造行业整体成长的空间和利益趋同。传播是生意，更是事业，任何一个能把这个事业做大的机会，他都不会轻易放过。
很多时候，王建朝给人以严肃的印象，行动快捷，较为坚持已见。智威汤逊大中华区CEO唐锐涛称他是一个“骄傲”的广告人，并特别强调是pride，而不是proud。或许正是这种骄傲的心性，才让本土广告有了一次涅槃的范例。
转自《广告大观》
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