危机公关“生死界”（一）
“康泰克”浴火重生
《当代经理人》郭 珍
2000年11月15日，国家药品监督管理局发布了关于暂停使用和销售含PPA的药品的通知，中美史克生产的两种感冒药康泰克和康得均含有PPA，自进入市场以来，占据了国内6亿元感冒药市场，11年来累积销量超过50亿粒。有业内人士估计，康泰克和康得，当时占有感冒药市场80%-90%的份额。一时间康泰克成为媒体口诛笔伐的对象，竞争对手迅速打出不含PPA的广告牌，抢夺感冒药市场，意欲将康泰克完全逐出市场。然而，仅仅九个月的时间，不含PPA的 “新康泰克”重现市场，并很快引起热销，人们在惊讶的同时，更多地希望从中寻找答案：企业如何渡过危机公关？
力挽狂澜于既倒
时隔九个月，中美史克总经理杨伟强依然心有余悸。一夜之间所有的药品都从货架上撤下来，此时此刻，稍有不慎，不仅康泰克这个品牌被损失，中美史克这个企业也会被殃及池鱼。
11月15日，国家药监局下发通知：禁止PPA！
11月16日，中美史克公司接到正式通知，立即成立危机管理小组，制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，停止广告宣传和市场推广活动。
11月17日中午，全体员工大会召开，向全体员工通报事情的来龙去脉，宣布公司不裁员。同日，全国的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作。
18日，中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。数十名经培训的专职接线员就位，负责接听来自客户、消费者的询问电话。
20日，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，做出不影响在华投资和“将在关于PPA的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。
九个月里，杨伟强总经理不厌其烦地接受了各种媒体的采访，争取说话机会。当记者问道，怎么看待媒体的炒作，甚至是有些媒体的不实报道时，杨总经理说：“我们分析了各方面的形势，迅速作出了判断。对媒体的报道，不承认或是提出不同看法都是错误的，因为这时候任何的辩解都会认为是公司为了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不同声音，即使说出来，别人也不会相信。”
许多企业在面对危机事件的时候，为什么给公众造成一种不真诚的态度？原因在于很多企业常常考虑到停止销售或是停止生产会给企业造成巨大经济损失，那么，中美史克就没有这方面的顾虑吗？
杨伟强说：“怎么会没有这样的顾虑，企业还要面对投资人、面对大股东，为此公司损失了6亿元，而且康泰克是我非常喜欢的一个品牌。”说到这里，杨总经理的眼圈有些红了。“但我们冷静地分析了一下事态可能的发展，”他接着说，“国家对PPA的暂停可能有三种发展情况，一种是无限期的继续暂停下去，一种是恢复销售，一种是永远停止，基于这种分析，恢复暂停当然更好，而继续暂停和永远停止都是迟早的事情，作为企业只能面对现实，早做另外的打算。”
断臂疗伤待重振
杨伟强总经理说，九个月里媒体可能听不到中美史克的声音，其实在看似平静的表面，有着许多包含着泪水的故事。
PPA事件以后，外界把PPA、康泰克、中美史克划上了等号，实际上，中美史克还有芬必得等众多知名产品。如果不能将康泰克与其它产品划清界线，很可能影响到整个中美史克的生存。于是，他们把人员迅速分成两个摊子，明确管理层要将康泰克事件的事务和其它业务分开，而下面的人员则组成专门团队，负责处理由此产生的错综复杂的事务。这样做的结果取得了不凡的效果，用当时《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”
杨伟强说，这种正常是用很多艰辛的努力换来的。当中美史克决定将所有的货品从货架上撤下来时，经销商手里仍有1亿元的货物，经销商的流动资金要受到影响，经销商遭遇很大的损失，以后大家还怎么合作。中美史克拿出相应的措施，尽量减低经销商的损失，首先是不收款，等将来问题解决了再谈；然后是请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，并允诺在其它方面作出补偿；同时为经销商提供下游客户的解决方案。由于中美史克提供的方案十分周密，加之双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其它产品的正常运转也为经销商提供了信心。
PPA事件出现时，许多事情在同一时间爆炸，各种各样复杂的情况需要企业去面对，如果企业内部不稳定，这时候就会溃不成军。杨伟强总经理介绍道：“中美史克在危机时非常注意内部员工的稳定，在企业最困难的时候，他们向员工承诺不裁员，及时向员工通报事态发展的情况，使公司内部达到了空前的团结。”
而在这时，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。当记者问道，中美史克为什么不反击？杨伟强总经理说：“这种竞争很正常，作为一个企业应该抓住机遇，如果是我也会这么去做。虽然他们打出“不含PPA”这个口号令我们很被动，但是在当时我们除了沉默没有更好的办法，我们无法阻止他们这样去做。假如有什么举动，正好给媒体一个炒作的由头，对我们没有好处，相反，对竞争对手却有好处，他的广告能够吸引更多的注意力。而我们沉默，会显得很大度，没有因此而方寸大乱。”
中美史克总是主动去和媒体进行沟通，他们认为公众接受信息是被动的，中美史克需要与不同的媒体交流，媒体也要了解更多的情况。这段时间，接受了多少媒体的采访，杨总经理说他已经记不清了。这些媒体有中央的，也有地方的，他常常为了方便媒体采访从天津赶到北京，当天又勿勿赶回去。他说公司只有他一个人对外界讲话，这样能够保持声音的统一，以免产生不必要的误解。当记者问他是不是很辛苦，他苦笑道：“企业遇到了这样的事情，我别无选择。”
凤凰涅磐获新生
根据市场调研，康泰克品牌在全国享有超过89.6%的认知度，并在“疗效好、起效快、作用时间长”等关键性特性上都有超过同类产品的表现。在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对品牌抱有一定的好感。在2001年全国20个城市的定量调查中，90％的消费者表示“会接受”或“可以考虑接受”康泰克重回市场。正是康泰克品牌在消费者中形成的强大的品牌资产，以及消费者给予品牌的信赖，让中美史克对新产品充满了信心。
新产品为什么这么快就能够开发出来并且上市呢？杨总经理的一番话解开了记者的疑惑：“康泰克这种药物已经被收到英美等国的药典中，因此不需要改变很多，新康泰克不含PPA，代之以盐酸伪麻黄碱（PSE），同时保留扑尔敏成分，使康泰克更安全。康泰克采用的技术目前在中国尚无此种技术，因此技术上的先进为药物的稳定提供了保证。另外公司早在危机之前就从环保的角度出发，着手研究开发不含PPA的新感冒药，１９９９年基本研制成功，这次PPA事件发生，又加快向国家申报的步伐。强大的技术实力是康泰克重获新生的重要原因。”
杨总经理介绍道：“中美史克为新产品投入了1.45亿元，新产品依然延续康泰克的品牌策略，广告将在各地及中央台全面投放，我们对这个产品非常有信心。
回顾康泰克事件的处理过程，杨伟强总经理说他在医药行业干了几十年，这次事情是他经历的最为惊险的一次，公司为此付出了六亿元的代价。
当记者问道，医药行业是不是一个比较容易发生此种危机的产业呢，比如最近的德国拜耳公司伟哥事件。杨总经理不同意这种观点，他说：“一个企业越规范，就越不会发生公关危机，即使遇到危机也是来自企业外部的，不会是企业内部的问题。作为医药行业，要不断地研制更安全、有效的药品。作为企业必须在危机来临时，保持阵营不乱，有了良好的危机处理机制，企业才能够渡过难关，重获新生。”
据悉，“新康泰克”仅在上市的第一天，在华南市场就拿下高达37万盒的订单！
比照国外企业的成熟运作，许多国内企业面对危机公关时，显得比较幼稚，甚至手足无措，请看
南京冠生园新闻备忘录
2001年９月３日中午，中央电视台《新闻30分》报道播出有关南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售一事
2001年09月05日 《粤港信息日报》：冠生园负责人语出惊人：月饼回收利用是普遍现象
2001年09月07日 《华商报》：倒了国人胃口 冠生园月饼添加剂竟过期4年
2001年09月07日 《北京晨报》"陈馅新饼"事未平 冠生园又曝用冬瓜馅冒充凤梨
2001年09月10日 《北京晚报》：各地"冠生园"企业减产50%以上 月饼节将变成"声讨会“
2001年09月15日 《北京晨报》：冠生园阴影难除 今年月饼销量锐减四成
2001年09月17日 《长春日报》：上千万元订单成废纸 众"冠生园"月饼被退货
2001年09月18日 《北京青年报》："恶名"株连九族 "亲友团"欲告南京冠生园
2001年09月21日 《北京晨报》：上海冠生园欲告南京冠生园
2001年09月21日 金羊网－新快报：重上柜台无人问津 南京冠生园老总哭了
2001年09月26日 《中国经济时报》：南京冠生园搅了市场 月饼厂商今秋心寒
[ 本帖最后由 relation 于 2008-4-20 11:36 编辑 ]
最新回复
relation (2008-4-20 11:33:52)
《当代经理人》记者 郭 珍
采访对象：奥美公关总监宋宗诚
公司标签：奥美公关在中国为客户提供的专业咨询服务具体来说，就是使客户可以利用一切有利因素、排除投资及运营中遇到的障碍，得以顺利地在中国拓展业务。
“企业只要运转一天，什么事情都可能遇到……”
美国的一家银行，在世贸中心占有二十多层办公楼，三千多人在那里上班。９月１１日，世贸中心被撞击以后，所有的人都以为银行完了，然而，仅仅几个小时，奥美就收到了由该银行总裁签名的声明：“我们的总部不在那里。”接着一份声明：“我们已确认只有四十多人下落不明，其他人都很安全。”两个声明都提到亚洲客户的业务财产没有受到任何影响，银行依然正常运转。随后一份传真则澄清原来四十人里只有十五人没有找到。
“如此迅速的反应机制，没有给人想象的空间。银行不可能想到有一天大楼会垮，企业只要运转一天，什么事情都可能遇到，但是企业如果平时有一个危机的意识和机制，它就不用害怕”宋宗诚说。
红色是奥美公司的传统，热烈而激进的红色反映了奥美公司行事的风格，在处理危机公关时他们非常强调一个“快”字。宋宗诚说：“你一定要在第一时间说话，否则你不说，别人会说，一夜之间谣言就会四起。”
“有时候是你错了，有时候你根本没有错……”
１９９９年，欧洲四国查出乳制品中有二恶英等致癌物质，冲击到国内几家大的乳制品生产厂家。很多的超市都将所谓的洋奶粉从货架上卸下来，奥美公司代理的是广州一家大型奶粉企业，一个月的销售额为零，影响到企业的根本生存。
宋宗诚说：“在危机公关事件中，有时候是你错了，有时候你根本没有错，但无论如何你都必须做出正确的立场选择，坦诚的沟通，将事情讲清楚。”
当时很多的妈妈都焦虑地四处询问奶粉对婴儿的影响，企业立即成立了客户服务小组，回答消费者的问题，这些人员经过严格培训，有足够的知识去回答问题。宋宗诚说：“危机公关处理中动作越快，获得公众的同情越高，越能赢得公众的信任。”
在企业发生危机时，媒体的报道常常会加剧危机，而媒体的报道常常是在资讯不充分的情况下进行的。宋宗诚指出：“作为当事一方，企业完全有责任提供详细的资讯，正面、准确的说话，你不说，就使谣言有可乘之机，没有信息真空，你不说，别人会说，会猜测。”
在处理二恶英事件中，奥美公司派了几个专业人员，从事监控媒体报道的工作，有的媒体只报道了局部，有的媒体可能角度不同容易引起误会的，就要主动与他们联系，主动的解释，提供信息，让他们了解公司的立场。
“危机一旦出现，扩散非常快……”
在危机公关处理中，准备非常重要，因为危机一旦出现，扩散非常快，如果没有准备，企业根本无法应对。
如何做好准备？宋宗诚说：“必须透彻地分析企业的性质，预见哪些因素可能成为紧急事件，先把问题找出来，然后是如何去解决这些问题。在硬件和软件两方面都要作好准备，硬件设施像最基本的通讯方式，要有一条热线，有的公司出现紧急情况以后，电话都打不进去，如何去澄清事实呢？”
“作为一套完整的危机公关预防系统，应该有一个危机处理小组，对发言人进行必要的培训，还要有一本危机管理手册，使危机管理制度化，遇到紧急事情知道第一个电话打给谁。这种投资相对于危机爆发对企业的危害是非常小的。”
宋宗诚谈到，中国的企业不太会借用外部的资源。当企业处于危机的漩涡时，企业作为当事一方，信誉基本为零，谁能给你信誉，只有政府、专家、协会、律师这些权威的机构和个人，临时抱佛脚，可能连人都找不到，企业平时多与权威部门沟通，使他们了解企业，当情况出现时，他们会去分析，这个企业会不会出现这样的问题，充分利用第三方的力量给你信誉，这个很重要。
什么叫公关危机？
企业的公共关系都会受到各方面因素的影响，有时会因为某种非常性因素的作用，而形成公共关系危机（PUBLIC RELATIONS CRISIS）。企业公共关系危机总是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，并迅速蔓延，产生连锁反应，公关危机一旦爆发，若控制不力或行动迟缓，必产生严重后果。
采访对象：北京西岸咨询策划公司总裁黄勇
公司标签：公司注册于1994年6月。公司以高科技产业为依托起家，历经五年，成为中国本土最大的公共关系公司。西岸的第一个客户为AST电脑公司，到 1996年3月，西岸以其高品质的服务已赢得了康柏、微软、Cisco、PictureTel等业界一流的长期客户，初步创建了良好的品牌与公司形象，公司风格及管理体系初具雏形。
沟通、沟通，再沟通
《当代经理人》记者 郭 珍
黄勇很注重沟通的作用，他说：“中国企业太需要沟通的途径了。”黄勇原本学的是理科，从北大研究生毕业后，在《科技日报》从事了八年的记者工作，对企业和传媒的了解，他感到中国企业非常缺乏与外界沟通的手段。1994年他去美国，了解了美国的公关公司，他们依据科学的分析，为企业理顺各种与政府、传媒的关系，提供各种问题的解决方案，他认为这正是中国企业所需要的。
回国后，黄勇成立了自己的公关公司，开始只有一个人，公关行业在国内也只是刚刚萌芽，现在企业发展到80人的规模。
黄勇说：“处理危机公关，沟通是非常重要的一环。如果说危机公关中什么工作是最难的，那就是沟通，与客户沟通，与消费者沟通，与媒体沟通，与股东沟通，与政府部门沟通，与权威机构沟通。出现危机公关时，有大量的沟通工作需要去做，哪一环没有做好，都会影响企业的形象和生存，因此，沟通非常关键。”
黄勇与客户的沟通是建立在对客户充分了解的基础上。黄勇最大的爱好就是读书，因为喜欢读书,他对很多事情比别人有更多的了解。因为读书，他比别人更了解硅谷的文化，更了解今天的微软。黄勇给记者讲了一个小故事，微软创建之初，请了一位律师太太做秘书，这位女士并不知道这群二十来岁的小伙子每天在做什么，只知道他们下午和晚上工作，非常辛苦，没有人照顾他们，这位太太十分疼爱他们，看到他们很爱喝可乐，于是买了很多软饮料给他们喝，从此，这个传统被保留下来。这个故事许多微软的雇员都不知道。现在微软是西岸公司最稳定的客户。
1995年7月，西岸开始与微软中国公司合作，直到1997年；1998年10月，西岸与微软中国研究院合作，1999年9月，微软中国正式确认西岸公司全面启动国内的公关活动。
在与微软中国的合作中，西岸多次处理了危机事务。微软原总经理吴士宏离开微软以后，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时他们制定的策略就是“打不还手，骂不还口”，结果公众反而认为吴没有一个职业经理人的起码道德。
黄勇说：“企业最好建立一套危机预警系统，否则，一旦发生危机，手忙脚乱，对公司品牌造成巨大的影响，企业甚至无法生存。”西岸公司在为微软的服务中就很注意危机公关的监测工作，派出专业人员监测一切与微软有关的新闻报道、社会动态。今年5月份，中美黑客大战，西岸密切关注事态的发展，注意是否会将微软牵进去，如果一有苗头就会拿出相应的策略。
现在黄勇的客户中，国内企业只有三成比例，但黄勇相信，中国企业正在逐步壮大，国内企业会不可避免地遇到危机公关的事件，而且种类会越来越复杂，会有更多的中国企业重视公共关系，西岸公司的国内客户会越来越多。
STOP!立即停止
《当代经理人》记者 郭 珍
采访对象：北京嘉利公关顾问公司业务发展总监李辂
公司标签：北京嘉利公关公司成立于1996年，是一家专门在高科技领域为企业提供本地化市场策划和公关服务的公司，曾经为HP、CA、NEC、Marconi、网通、浪潮等多家高科技跨国公司提供具有国际水准的市场行销和公关策划服务。
小事情要用大手段
“危机公关都是小事情，但小事情往往把整个企业都拖垮。”
“中国的民营企业对公关危机的认识浅，他们要么根本不了解、不在意，要么认为我不怕，我可以找人，法院有我的关系，我能够把事情摆平。而国外企业在这方面有很强的意识，国内企业则相对虚弱。”李辂说话抑扬顿挫，一派儒雅风范，想不到他的开场白这么尖锐。
“这都不是正常商业范畴中的思路，中国企业也为此付出了代价，三株口服液、恒升笔记本电脑的做法就非常被动，非常强硬地去打官司，结果，官司赢了，消费者却没了。”
“目前，国内的市场经济环境还不规范，很多企业总想用一些不规范的市场手段来解决问题。他们认为小事情就用小手段，事情大了再用大手段，企业不能活了，再想办法。认为权力说了算，一旦发生了事情，从上面往下说，我的企业每年为国家交了多少利税，许多企业还是一种惯性思维，没有真正地感受到市场经济的改变，一切必须按照市场经济的法则来进行。”
“危机公关都是小事情，但小事情往往把整个企业都拖垮。像南京冠生园事件，南京冠生园认为不过是将去年的陈馅拿到今年用，大家都这么干，没想到小事情弄得企业都生存不下去了。”
公关危机的杀伤力有多大
“内部因素通过外部因素起作用，企业必须学会控制这些因素。”
李辂说：“追根溯源，公关危机的因素来自于企业的内部和外部环境。企业内部因素主要是产品缺陷、员工素质、管理不规范、法制观念淡薄等，内部因素必须及时改正。英特尔公司的奔腾处理器刚刚投放市场时，在精确计算上有一个小的瑕疵，虽然不影响计算机的一般运行，为了企业的信誉，英特尔公司还是全部召回了自己的产品。”
“外部因素有产品对环境污染、安全危机、文化问题、政治问题、消费者投诉、政策法规的变化等等。”
“内部因素通过外部因素起作用，企业必须学会控制这些因素。银广厦伪造利润本来是内部问题，被媒体曝光出来，导致公司形象受损，就是公关危机了。一件事情，如果达到媒体传播的层面，影响就不同，因而对企业形象、声誉都有较大冲击。”
四个“S”——
“有的企业在面对危机时为什么下不了决心，常常考虑太多的经济利益，与一个企业能不能继续生存比起来，这时候，任何代价都是值得的。”
如何处理危机公关，嘉利公司有四个“Ｓ”，非常经典。
STOP，就是这件事立即打住，不能再发展、扩大事端了。
根据科学研究，一句话反复听7遍，一件事反复看7次，在人们脑子里才能留下印象，有的企业一有事情就打官司，官司持续半年，最后，人们不记得到底谁赢了，只记得这是件不好的事情，因为在半年过程中，媒体报道时要反复出现事件原委、过程。像PPA是什么？大部分人都说不清，只知道它对人体有害。三菱帕杰罗事件经过，有几个人能说得上，但一说到三菱人们就有不好的印象。因此，企业不要反复强调弱势。
曾经有一个啤酒厂的啤酒瓶子爆炸了，事情发生后，企业认为只是小事情。企业的老总说：“不就是一个酒瓶子炸了吗，我给他一箱啤酒。”他没想到这不是一箱啤酒的问题，而是整个企业生存的问题，这时候应该立即停止生产、停止销售，以免事态继续发展。
英特尔公司的奔腾刚刚上市时，如果英特尔公司拒不收回产品，任由事态发展，就没有今天的奔腾4。英特尔也有过矛盾，但企业无从选择，英特尔公司将没卖的全部撤回，卖掉的免费撤换，而最后真正退货的只有3%，消费者需要的只是一个诚信的态度。
“停止”为什么对于一些企业那么难，企业常常考虑太多的经济利益，但与能否继续生存比起来，这时候，任何代价都是值得的。美国的可口可乐，仅仅是在比利时一个工厂出了问题，就在欧洲全部停售，为什么，企业的信誉、品牌比什么都重要。
SHUT UP，这时候企业只有一个发言人，其他的人都闭嘴。企业发生危机公关时，媒体都会想方设法从企业中获取消息，他们可能不是采访总经理，随便采访一个代理商，任何人的回答都应该是“不知道”，随便谁说错一句都会令企业在后面的工作里产生被动。像中美史克，15日出事，16日就开会，大家都不要说，只有总经理一个人说。
这个时候不说也不行，“不说”是大家都不说，但必须有一个发言人来说，“不说”会给人漠视的感觉。公关危机处理中有一个最忌讳的就是媒体找不着人，你不说，我可以猜。比如中国第一商城，沉默不是好办法，结果自己很被动。而潘石屹处理氨气事件就很漂亮，你说房子里有氨气，我给你除，不行我给你换房，作为消费者，其目的不是退房而是希望消除氨气，如果企业能够正确理解消费者的动机就不会出现问题，此外，在这重要的时候，不断向媒体透露正面的消息，企业形象得到正面的宣传。
SORRY，公关危机处理中的重要一环就是认错。企业永远处于消费者的下方，不要作任何的解释，以免应验重复性原则。有时候可能不是企业的错，但企业必须积极处理、坦诚相待，消费者是上帝不只是说说。前不久在宜家家居发生的一个小孩在宝宝乐园摔骨折的事情，宝宝乐园已经明示孩子必须要有大人带着，孩子出事，责任应该在家长。但事情发生以后，宜家家居仍将孩子送到医院，并赔偿了医药费，这样在新闻界树立了一个正面形象。
SURVIVE，危机转化以后，就要面对企业的生存问题。奔腾在最初的事端过去以后，品牌关注度比以前更大。康泰克顺利的渡过危机以后，新产品一定会比原来卖得更好。所谓坏事也能变成好事，企业因祸得福，有了一个突破的机会。中国企业应该学会借用外部资源，来促进企业更大的发展。
天晴要防下雨时
《当代经理人》记者 郭 珍
中国国际公共关系协会常务副会长郑砚农：
中国国际公关协会最初是由一些我国驻外的老大使组织成立的民间组织。90年代中期，中国形成了一个公共关系的行业，这个行业必须有人来规范，否则它就无序了，国际公关协会担任起了这个行业指导的角色，起到推动、促进、指导中国公关事业向规范化、职业化、国际化方向发展的职能。
作为一个行业领导协会，中国国际公关协会汇聚了众多国内外著名的公关公司，也有很多的知名企业加入协会。但是，相对于国外企业而言，国内企业的公关意识非常淡薄。
中国国际公关协会曾召开了一次医药部门主管领导与国外企业老总的座谈会，参加者十分踊跃，一些跨国制药企业认为要在中国生存，就要了解中国的政策环境，协调各方面的关系。这样的活动能让他们面对面地与中国的领导人交流，有些不懂的政策可以当面请教，可以给政府领导留下印象。
国内企业则常常认为公共关系与自己无关，公关服务是自己不需要的服务。其实，他们对公关行业并不了解，机构改革以后，公关公司对政府部门进行的调整十分了解，哪个部门的司长是谁等等都了如指掌，这是任何一家企业无法做到的。
作为企业，不要认为有的事情自己根本无法遇到，天晴要防下雨时，应提出预案，有备无患，当危机发生时，才能有条不紊。
中国入世以后，中国的民营企业要面对国外的同行的竞争，必须树立起一个危机意识，否则国外同行的危机公关的处理都十分老练，他们就比我们多一个本事。像口蹄疫、疯牛病发生以后，他们就有一个危机公关处理的方案，将大批的牛羊宰杀，给人印象十分的坚决，如此忍痛割爱，也是为了让人们放心的购买。
面对国际化的市场，全球经济的一体化，国内企业应该真正重视危机公关的管理。
危机公关失败案例
“秦池”落马 1995年山东秦池酒厂以6600多万元夺得1996年中央电视台的广告“标王”，然而，就在1997年春，一些新闻媒体披露了“秦池”大量勾兑白酒出售的事实，消费者很快表现出不信任，秦池的销售收入比上年减少了3亿元，从此一蹶不振。
“华旗”倒旗 一个曾被誉为“中国果茶第一杆旗帜”的“华旗”，于1993年夏天停产、关门了。1993年4月16日，由技术监督部门委托一家杂志社等单位举办新闻发布会，旨在宣传优质果茶，公布质量检查结果，因为华旗没有参加未予发布，结果，社会上误认为“华旗”是不合格产品，一时间，退货如潮，仅两个月功夫，“华旗”便倒旗了。
“三株”虚假广告 1995年三株公司的一位销售主管在一则广告中，夸大了“三株口服液”的疗效，引起社会各界的强烈反响。有关专家明确表示，如此广告扰乱医疗秩序，甚至会误人性命。各界社会名人严厉指责，企业四面楚歌，造成三株公司形象严重受损。
危机公关成功案例
“霞飞”危机 1993年3月15日，中央电视台将中国八大化妆品企业的10种产品，外包装不合格曝光于天下。上海霞飞日用化工厂首当其冲，全国各大销售网点以质量不合格为由，纷纷退货并禁止销售，企业陷入灭顶困境。事件发生后，霞飞厂迅速组织人员奔赴各地解释包装问题；第二是请求政府部门的支持和帮助；第三赶赴北京，向驻京新闻记者求助，引起广泛的新闻舆论同情。“霞飞”化妆品的退货记录很快终止，市场重新启动。
雀巢险遭灭顶 在发展中国家的婴儿奶粉市场中，雀巢公司占据40％－50％的市场份额，70年代初，有人怀疑第三世界国家婴儿的高死亡率与婴儿奶粉饮用不当有关，他们认为雀巢公司的促销手段直接影响了母乳喂养人数的下降，雀巢公司的产品因此受到了强烈的抵制。雀巢公司曾采用打官司的方式，却加剧了公司的灾难。雀巢公司与新闻界的关系一度降到最低点。直到80年代，雀巢公司开始了一系列树立公司人道的、负责的“企业公民”形象，并坦率地与新闻界打交道，企业形象由此发生转变。
kans1258 (2008-5-11 20:31:52)